Una de las definiciones más aceptadas del proceso presupuestario es el siguiente:
- es la herramienta de control de una organización,
- su propósito es establecer unos estándares de rendimiento,
- como medio de coordinación de actividades entre UNE y departamentos,
- una declaración de política, expresada en términos de futuras cuentas, delegadas a las unidades de una organización
¿Estás de acuerdo con estas definiciones?
Si estás de acuerdo con las afirmaciones anteriores, fueron definidas en 1920 y documentadas por James McKinsey en su libro “Control Presupuestario”
Jack Welch, ex CEO de GE, describe el proceso presupuestario en la mayoría de las empresas como 'la práctica más ineficaz en la gestión'
¿Ha fracasado el proceso presupuestario en agregar valor a la organización?
Restaurar el proceso de presupuesto
El pensamiento Beyond Budgeting fue creado con el deseo de cambiar radicalmente estos problemas vitales del presupuesto. Pero como con tantas innovaciones de gestión, las organizaciones no pueden cambiar su enfoque y sus procesos de la noche a la mañana, ya que son muchos años acumulados con esas prácticas, que tienen que abordarse primero.
Sin embargo, no hay ninguna razón para qué no puedan comenzar a cambiar para mejorar con el restablecimiento del objetivo del presupuesto. Estas son nuestras sugerencias:
PASO 1: RECONOCER QUE HAY UN PROBLEMA: DEFINIR LA FINALIDAD DEL PRESUPUESTO
Mayoría de las personas están de acuerdo que el proceso presupuestario consume mucho tiempo y agrega poco valor. La Dirección establece un conjunto de objetivos, que para los gerentes operativos son poco realistas, que sirven para reducir compensaciones por disminución de ingresos o por el aumento de costes.
Lo que se necesita es un acuerdo entre todos los involucrados en cuanto a la finalidad real del presupuesto. Para la mayoría se trata de asegurar la asignación de los recursos organizativos adecuados a las iniciativas – proyectos adoptados con el fin de lograr los objetivos corporativos o empresariales. Esta es la finalidad que toda la organización y las actividades involucradas deben apoyar en última instancia.
PASO 2: IDENTIFICAR LOS PROYECTOS - INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
El segundo paso es detallar las actividades departamentales y determinar cómo ejecutan directamente la estrategia corporativa. Esto se logra a través de la creación de un mapa estratégico que muestre los objetivos clave, las estrategias necesarias para alcanzarlos y las actividades que ejecutan cada estrategia. Para más detalle de cómo esto se puede lograr, puede revisar nuestro documento “Planificación en un mundo impredecible”.
La esencia de cualquier estrategia es el cambio y puede incluir iniciativas para mejorar ciertas actividades, o la introducción (o eliminación) de otras. Estos "cambios" que se convertirán en el foco del presupuesto.
PASO 3: CREE EL PRESUPUESTO ESTRATÉGICO
El presupuesto y sus procesos asociados deben dividirse en dos partes - "la base" y "las iniciativas estratégicas". Esto significa es que los departamentos deben establecer un presupuesto - como lo hacen actualmente - para todas las actividades actuales a excepción de aquellas iniciativas que han sido propuestas como "estratégicas". Para cada una de estas se deben detallar los recursos que serán necesarios y las métricas de los hitos que indicaran si se están implementando esas iniciativas.
La gestión del cambio es importante, es por ello que recomendamos sólo elegir una o dos iniciativas estratégicas y tratar el resto en 'la base'. Sumando ambas piezas – presupuesto base y presupuesto estratégico - proporcionará la situación del presupuesto total. En los próximos años el número de iniciativas estratégicas se puede aumentar hasta que sea la mayor parte del presupuesto.
De esta manera, la Dirección puede ahora decidir y responder a la pregunta - ¿qué parte se reducirá? - si el presupuesto es demasiado costoso, pero manteniendo la estrategia.
PASO 4: SUPERVISAR LA EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO EN RELACIÓN CON EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los presupuestos forman parte del enfoque global de gestión. Al presentar los resultados reales, el presupuesto debe presentarse en el contexto de la estrategia, es decir, si los recursos estaban destinados a las actividades correctas, si estas actividades ejecutaban la estrategia; y si estas estrategias conducían al cumplimiento de los objetivos corporativos.
Sin este contexto, los presupuestos pueden carecer de sentido, ya que no hay manera de saber si los recursos se utilizaron o gastaron en las cosas correctas y si tiene sentido trasladar los recursos de un área a otra.
PASO 5: AVANZAR HACIA UN PROCESO CONTINUO DE PRESUPUESTACIÓN
Para que los presupuestos sean eficaces, debe ser un proceso continuo donde las iniciativas sean planificadas y re-planificadas de acuerdo a excepciones y eventos, en lugar de basarse en una fecha arbitraria en un calendario. Esto requiere que el equipo directivo identifique todas las actividades involucradas en la ejecución de la estrategia y que detalle cómo debe activarse cada una, ya sea por fecha, excepción o por la finalización de una actividad anterior.
En su libro sobre las mejores prácticas en planificación y gestión del desempeño, el autor David Axson encontró que las empresas de alto desempeño reconocieron que "aspectos de la planificación estratégica no son eventos de una vez al año sino un proceso continuo. El ritmo del cambio es tan grande que la gestión tiene que supervisar las implicaciones estratégicas de los nuevos cambios de forma continua."
Al centrarse en las iniciativas, cómo afectan a los objetivos estratégicos y combinarlas en una red superior de actividades, el camino está abierto para que éstas sean planificadas de forma continua.
PASO 6: COMENZAR CON EL PROCESO
La gestión del presupuesto y la ejecución de la estrategia es un proceso continuo que se extiende no sólo a la organización, sino también a los eventos y situaciones del mundo empresarial donde opera.
Como se mencionó anteriormente, se requiere un enfoque en:
Para ello tenemos una metodología y ofrecemos formación y cursos, para que las empresas puedan realizar estas actividades de una manera coherente, eficaz y proactiva.
Puede descargar también nuestro ebook gratuito sobre este tema en este enlace: Replanteando la planificación estratégica.
PASO 1: RECONOCER QUE HAY UN PROBLEMA: DEFINIR LA FINALIDAD DEL PRESUPUESTO
Mayoría de las personas están de acuerdo que el proceso presupuestario consume mucho tiempo y agrega poco valor. La Dirección establece un conjunto de objetivos, que para los gerentes operativos son poco realistas, que sirven para reducir compensaciones por disminución de ingresos o por el aumento de costes.
Lo que se necesita es un acuerdo entre todos los involucrados en cuanto a la finalidad real del presupuesto. Para la mayoría se trata de asegurar la asignación de los recursos organizativos adecuados a las iniciativas – proyectos adoptados con el fin de lograr los objetivos corporativos o empresariales. Esta es la finalidad que toda la organización y las actividades involucradas deben apoyar en última instancia.
PASO 2: IDENTIFICAR LOS PROYECTOS - INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
El segundo paso es detallar las actividades departamentales y determinar cómo ejecutan directamente la estrategia corporativa. Esto se logra a través de la creación de un mapa estratégico que muestre los objetivos clave, las estrategias necesarias para alcanzarlos y las actividades que ejecutan cada estrategia. Para más detalle de cómo esto se puede lograr, puede revisar nuestro documento “Planificación en un mundo impredecible”.
La esencia de cualquier estrategia es el cambio y puede incluir iniciativas para mejorar ciertas actividades, o la introducción (o eliminación) de otras. Estos "cambios" que se convertirán en el foco del presupuesto.
PASO 3: CREE EL PRESUPUESTO ESTRATÉGICO
El presupuesto y sus procesos asociados deben dividirse en dos partes - "la base" y "las iniciativas estratégicas". Esto significa es que los departamentos deben establecer un presupuesto - como lo hacen actualmente - para todas las actividades actuales a excepción de aquellas iniciativas que han sido propuestas como "estratégicas". Para cada una de estas se deben detallar los recursos que serán necesarios y las métricas de los hitos que indicaran si se están implementando esas iniciativas.
La gestión del cambio es importante, es por ello que recomendamos sólo elegir una o dos iniciativas estratégicas y tratar el resto en 'la base'. Sumando ambas piezas – presupuesto base y presupuesto estratégico - proporcionará la situación del presupuesto total. En los próximos años el número de iniciativas estratégicas se puede aumentar hasta que sea la mayor parte del presupuesto.
De esta manera, la Dirección puede ahora decidir y responder a la pregunta - ¿qué parte se reducirá? - si el presupuesto es demasiado costoso, pero manteniendo la estrategia.
PASO 4: SUPERVISAR LA EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO EN RELACIÓN CON EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los presupuestos forman parte del enfoque global de gestión. Al presentar los resultados reales, el presupuesto debe presentarse en el contexto de la estrategia, es decir, si los recursos estaban destinados a las actividades correctas, si estas actividades ejecutaban la estrategia; y si estas estrategias conducían al cumplimiento de los objetivos corporativos.
Sin este contexto, los presupuestos pueden carecer de sentido, ya que no hay manera de saber si los recursos se utilizaron o gastaron en las cosas correctas y si tiene sentido trasladar los recursos de un área a otra.
PASO 5: AVANZAR HACIA UN PROCESO CONTINUO DE PRESUPUESTACIÓN
Para que los presupuestos sean eficaces, debe ser un proceso continuo donde las iniciativas sean planificadas y re-planificadas de acuerdo a excepciones y eventos, en lugar de basarse en una fecha arbitraria en un calendario. Esto requiere que el equipo directivo identifique todas las actividades involucradas en la ejecución de la estrategia y que detalle cómo debe activarse cada una, ya sea por fecha, excepción o por la finalización de una actividad anterior.
En su libro sobre las mejores prácticas en planificación y gestión del desempeño, el autor David Axson encontró que las empresas de alto desempeño reconocieron que "aspectos de la planificación estratégica no son eventos de una vez al año sino un proceso continuo. El ritmo del cambio es tan grande que la gestión tiene que supervisar las implicaciones estratégicas de los nuevos cambios de forma continua."
Al centrarse en las iniciativas, cómo afectan a los objetivos estratégicos y combinarlas en una red superior de actividades, el camino está abierto para que éstas sean planificadas de forma continua.
PASO 6: COMENZAR CON EL PROCESO
La gestión del presupuesto y la ejecución de la estrategia es un proceso continuo que se extiende no sólo a la organización, sino también a los eventos y situaciones del mundo empresarial donde opera.
Como se mencionó anteriormente, se requiere un enfoque en:
- Comunicar efectivamente la estrategia corporativa, mostrándole a los empleados lo que la empresa está tratando de lograr y quiénes están involucrados.
- Controlar los procesos de gestión o de ejecución que permiten a los gerentes operativos mostrar como planean ejecutar la estrategia y los recursos que serán necesarios.
- Adaptar el presupuesto para que, de acuerdo a los resultados obtenidos y el forecast del entorno empresarial, redefina las iniciativas y reasigne los recursos para que la misión de la empresa se cumpla.
Para ello tenemos una metodología y ofrecemos formación y cursos, para que las empresas puedan realizar estas actividades de una manera coherente, eficaz y proactiva.
Puede descargar también nuestro ebook gratuito sobre este tema en este enlace: Replanteando la planificación estratégica.
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