Finanzas: Mejorar la implantación de la estrategia. Parte 2/3

Este es el segundo de tres blogs sobre el tema del Despliegue de la Estrategia y el papel de la tecnología en el apoyo a la función de Finanzas. En el primer blog examinamos cómo la estrategia está relacionada con las actividades que actualmente no son realizadas por la organización, cuya finalidad es mejorar el rendimiento global. En este blog describiremos el control del impacto de las iniciativas estratégicas.

Para más información sobre como puede aplicarse este enfoque puede descargar nuestros documentos "Planificación Basada en Datos " y "Respaldando la ejecución de la estrategia".


Controlando la Ejecución de la Estrategia 

En la encuesta de BIMAC mencionada en el último blog, los CFO citan el despliegue de la estrategia como su prioridad número 1. Esto significa asegurarse de que todo el mundo sabe cuál es, que las iniciativas estén adecuadamente financiadas y luego llevadas a cabo según lo planificado. Curiosamente, la mayoría de las organizaciones no tienen un problema con la definición de la estrategia, pero es en la ejecución, donde los problemas tienden a surgir. Así que ¿qué se puede hacer para mejorar esta área? 

Finanzas: Mejorar la implantación de la estrategia. Parte 1/3


Este blog es el primero de tres en el tema de la implantación de la estrategia y el papel de la tecnología en el soporte a la función de finanzas.


Para más información  sobre como puede aplicarse este enfoque puede descargar nuestros documentos "Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning)" y "Respaldando la ejecución de la estrategia".


El entorno empresarial de hoy en día, complejo y en rápido movimiento, requiere numerosas  solicitudes de las finanzas. Con el fin de hacer frente a ello, está cambiando el foco del CFO y del personal de soporte, según reveló en una reciente encuesta realizada por el Belgian Institute of Management Accountants and Controllers (BIMAC). 

Planificación basada en datos:Siguientes pasos


En esta serie de blogs que estamos explicando la planificación basada en datos y los 7 modelos fundamentales que toda organización necesita para gestionar el rendimiento empresarial. En el último blog 'Planificación Basada en Datos: CorPeuM, examinamos una aplicación de planificación basada en datos  y cómo de diferente es de las soluciones tradicionales de planificación.  En este último blog de esta serie,   consideraremos los “siguientes pasos” para las organizaciones que quieren adoptar la planificación basada en datos.



Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).

Conclusiones Planificación

La planificación basada en datos como se indica en esta serie de blogs se está convirtiendo rápidamente en un requisito imprescindible para las organizaciones que actúan en el contexto actual,  entorno de negocios global y volátil. Se requiere a las organizaciones replantearse la forma en que gestionan sus procesos de negocio, la forma en que la estrategia es implementada y gestionada, y necesita una arquitectura moderna que transforme la planificación en un proceso continuo basado en datos. 

Planificación basada en datos: CorPeuM



En esta serie de blogs que estamos explicando la planificación basada en datos y los 7 modelos fundamentales que toda organización necesita para gestionar el rendimiento empresarial. En el último blog 'Planificación Basada en Datos: La Arquitectura, definimos los requisitos de los sistemas para soportar la planificación de basada en datos. En este Blog examinaremos a un sistema y veremos cómo es diferente de las soluciones tradicionales de planificación.  


Puede descargar el Documento Planificación Basada en Datos completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).

CorPeuM es muy diferente de la mayoría, o incluso de todos, los proveedores de planificación. En algunos aspectos es similar – por ejemplo ser multiusuario, seguridad integrada, etc. pero en otras áreas tiene unas capacidades únicas que lo hacen ideal para la planificación basada en datos. Estas son algunas de las diferencias:

Planificación basada en datos: La arquitectura


En esta serie de blogs que estamos explicando la planificación basada en datos y los 7 modelos fundamentales que toda organización necesita para gestionar el rendimiento empresarial. En el último blog 'Planificación Basada en Datos: Cambiando el Futuro, resumimos los tres modelos para fijar las Metas, definir la Estrategia y la optimización de los Recursos. En este Blog examinaremos el rol de la tecnología implantando un modelo de planificación basado en datos.


Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).

El dilema de la hoja de cálculo

Para los modelos descritos en esta serie de blogs para trabajar eficazmente, se requerirá algún tipo de tecnología de planificación.  Hoy en día para la mayoría de las organizaciones está tecnología es la hoja de cálculo.  Las hojas de cálculo han sido la herramienta dominante en las organizaciones para la planificación, previsión y gestión de informes durante los últimos 20 años. Y a pesar de la disponibilidad de sistemas destinados a las finanzas, Gartner estima que el 50% de las grandes empresas y el 75% de las organizaciones de tamaño mediano todavía utilizan hojas de cálculo para la planificación y reporting en la empresa.

Planificación basada en datos: Cambiando el Futuro


En esta serie de blogs estamos explicando la planificación basada en datos y los 7 modelos fundamentales que toda organización necesita para gestionar el rendimiento empresarial. En el último blog 'Planificación Basada en Datos: Examinando el detalle, resumimos los modelos necesarios para gestionar el histórico y  determinar las previsiones a corto plazo. En este blog explicares los tres modelos restantes en el marco de la planificación - Target Setting Model (TSM) - Modelo de Definición de Metas, Strategy Improvement Model (SIM) - Modelo de mejora de la Estrategia y  Scenario / Optimization Model (SOM) – Modelo Escenario / Optimización.


Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).

Target Setting Model (TSM) - Modelo de Definición de Metas

Target Setting Model (TSM) - Modelo de Definición de Metas es un modelo matemático que permite a la dirección simular diferentes entornos de negocios, así como la forma en que se ejecutan sus procesos de negocio. Su propósito es generar valores de metas que retan a la organización en cuanto a lo que podría ser su desempeño en el futuro.

Planificación Basada en Datos:Examinando el detalle



En esta serie de blogs queremos mostrar la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning) y los siete modelos que toda organización necesita para gestionas el rendimiento corporativo. En el último blog Planificación Basada en Datos: controlando los procesos explicamos los dos primeros modelos: modelo de actividades operativas/productivas (OAM - Operating Activity Model) y el Cash / Funding Model - Modelo de Caja / Financiación (CFM). En este blog vamos a fijarnos en los dos siguientes Detailed History Model (DHM) - Modelo Histórico Detallado y Detailed Forecast Models (DFM) - Modelos de pronóstico detallado

Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).

Detailed History Model (DHM) - Modelo Histórico Detallado
El papel del Detailed History Model (DHM) - Modelo Histórico Detallado es respaldar la OAM cuando se comparan los resultados reales con el presupuesto. El DHM tiene un nivel mayor de detalle que el OAM y ayuda a investigar resultados anteriores. Este incluirá por supuesto ingresos y recursos, que estarán compuestos por los datos guardados a nivel de transacciones realizadas en la contabilidad general. Algunas de las medidas de la carga de trabajo y el resultado también pueden tener más detalles, que pueden utilizarse para analizar la actividad de procesos de negocio.

Planificación Basada en Datos: Controlando los procesos


En esta serie de blogs queremos mostrar el caso de la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning) y los siete modelos que toda organización necesita para gestionas el rendimiento corporativo. En el último blog Planificación Basada en Datos: lo fundamental establecimos la importancia de los procesos de negocios y las preguntas clave que deben responder mediante la red de modelos de planificación. En este blog vamos a fijarnos en los dos primeros modelos modelo de actividades operativas/productivas (OAM - Operating Activity Model) y el Cash / Funding Model - Modelo de Caja / Financiación (CFM).

Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).


Modelo de Actividad Operativa

El modelo de actividades operativas/productivas (OAM - Operating Activity Model) es el eje central de la planificación organizativa que, como su nombre indica, se centra en las actividades departamentales. Su propósito es supervisar los procesos de negocio, recursos y resultados, con una serie de indicadores que permiten a la dirección evaluar: su eficiencia y eficacia.

Planificación Basada en Datos: lo fundamental


En esta serie de blogs queremos mostrar el caso de la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning) y explicar las diferencias sobre el modo típico con el que actualmente las organizaciones planifican. En el último blog Planificación Basada en Datos: ¿Qué es? establecimos el propósito de la planificación y por qué a menudo falla. En este blog vamos a fijarnos en los fundamentos de la planificación y luego nos basamos en ello para esbozar una red de modelos de planificación.

Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).

Foco en la Planificación

En el desarrollo de un mejor modelo de planificación y de procesos, las organizaciones primero deben volver a los fundamentos de la planificación de negocios. Esto empieza por darse cuenta de que hay solamente tres cosas que los directivos pueden controlar:

  • Organización de los procesos de negocio (ventas, producción, servicio al cliente,...)
  • Los recursos (personas, dinero, bienes) aplicados a los procesos de negocio
  • El volumen y la calidad del trabajo realizado dentro de los procesos de negocio

Al considerar los procesos de negocio, éstas pueden dividirse en:

· Procesos principales que típicamente consisten en actividades vinculadas directamente relacionadas con la generación de ingresos, proporcionar productos/servicios, soporte a los clientes, y el desarrollo de nuevos productos y servicios.

· Procesos de apoyo como los realizados por recursos humanos, finanzas, etc. cuyo propósito es asegurar el buen funcionamiento de los procesos básicos de la organización.


Procesos clásicos de negocios dividido en actividades 'Core' y 'Apoyo'

A través de las diferentes actividades, se generarán salidas que finalmente se convierten en productos y servicios suministrados a los clientes. Se espera por los directivos que estas salidas finales serán suficientes para alcanzar el propósito de la organización.

Como consecuencia, el papel de la planificación es ayudar a gestionar lo que puede ser controlado (procesos de negocio, recursos y carga de trabajo) para producir salidas que logren los objetivos de la organización, dentro de un entorno externo incontrolable e incognoscible.

 Preguntas clave de planificación

Desde una perspectiva de planificación y revisión, hay 7 claves que la dirección necesita saber, cada uno de los cuales puede ser evaluada en un rango de modelos analíticos:
  • ¿Cómo eficientes y eficaces son los procesos de negocios de la organización? (Operational Activity Model -Modelo de actividad operativa)
  • ¿Qué tendencias están 'ocultas' en el detalle. (Detailed History Model - Modelo Histórico Detallado)
  • ¿Qué objetivos a largo plazo deben establecerse teniendo en cuenta hacia dónde se dirige el mercado? (Target Setting Model - Modelo de Definición de Metas)
  • ¿Hacia dónde va la organización si prosigue con su modelo de negocio actual? (Detailed Forecast Model - Modelo de Previsión Detallado)
  • ¿Qué podría hacerse diferente para cumplir mejor con los objetivos de largo plazo y cuánto sería el coste? (Strategy Improvement Model – Modelo de Mejora Estrategia)
  • ¿Qué alternativas/riesgos se enfrenta la dirección y cuál sería el impacto en los objetivos corporativos? (Scenario / Optimization Model - Escenario / modelo de optimización)
  • ¿Cuánto dinero se requiere para ejecutar el plan y cómo se financia? (Cash / Funding Model - Modelo de Caja / Financiación)
Los modelos que responden a cada una de estas preguntas tienen diferentes estructuras de contenido y son utilizados por diferentes personas en diferentes momentos. Sin embargo ninguno puede ser omitido o ignorado, y todos necesitan operar como un único sistema de gestión, basados en datos / información (data-driven management system).

Desde el punto de vista de un sistema de planificación, esta red de modelos puede ser visualizada como sigue:
Descripción esquemática de los 7 modelos claves necesaria para gestionar el rendimiento

Como puede verse, estos modelos son alimentados con datos de los sistemas internos tales como la contabilidad general y de fuentes externas tales como la información de mercado, junto con los datos suministrados por los usuarios finales. El que estos modelos sean entidades separados dependerá del tamaño y la complejidad de la organización. Algunos pueden estar combinados, mientras que otros pueden necesitar modelos adicionales de apoyo para permitirles funcionar eficazmente. Por ahora consideramos que sean modelos separados pero vinculados, que desde una vista de usuario funcionan como un único Sistema


En los próximos blogs vamos a ir a través de cada modelo  y a su vez explicar su propósito y cómo funciona. Si usted no puede esperar  y quiere saber más ahora, puede descargar nuestro documento completo sobre Planificación Basada en Datos - Data Driven Planning desde aquí.








Planificación Basada en Datos: ¿Qué es?


En esta serie de blogs queremos mostrar el caso de la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning) y explicar las diferencias sobre el modo típico que las organizaciones planifican actualmente.

Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning).

El contexto de la planificación empresarial

La planificación es una actividad vital para cada organización. En el pasado era una actividad estacional impulsada por una fecha en un calendario. El largo plazo y la planificación de recursos tiende a producirse sobre una base anual, el pronóstico tiende a ser trimestral, mientras que los  informes son mensuales. Este calendario de planificación de eventos se estableció en la década de 1920 cuando James McKinsey describe los presupuestos como una forma de establecer normas de desempeño y un medio de coordinación de actividades entre departamentos. No hay nada malo con este concepto de la planificación, pero las empresas de hoy son muy distintas a las de hace 100 años.

Con el advenimiento de Internet y el comercio electrónico se han eliminado las fronteras físicas, por lo que es relativamente fácil para los competidores entrar en nuevos mercados con nuevos productos, en una fracción de tiempo de lo que constaba en el pasado. Los consumidores ahora tienen una experiencia de compra 24/7 donde el mundo se pone en su casa con unos pocos clics de ratón. Las empresas son capaces de adaptar los productos a las necesidades individuales, en lugar de la comercialización masiva de productos genéricos que se realizaba en el siglo pasado, todo lo cual ejerce presión sobre la  fabricación y los que proporcionan las materias primas.

Como si esto fuera poco, las redes sociales y comunidades como Facebook, Twitter, Tumblr y LinkedIn son capaces de ejercer una influencia significativa sobre los hábitos de compra de los clientes basados en una serie de factores ajenos a los productos, tales como la responsabilidad social y la moda cambiante.

Estos factores se han mezclado para crear un ambiente de negocios complejo y en rápido movimiento, que a su vez ha provocado una disminución rápida en el horizonte de tiempo en el que se puede predecir con exactitud. Debido a esto, los procesos de planificación tradicionales impulsados por una fecha en el calendario se han convertido en inadecuados para las necesidades de una organización. En cambio, la planificación ahora necesita ser inducida por las actividades, eventos y excepciones donde participan sólo las partes afectadas de una organización. Para apoyar este punto de vista de la planificación se requiere datos/información – tanto interno como externo a la organización – que se utiliza para guiar la planificación o revisar los procesos con el fin de tomar ventaja (o mitigar el impacto) de situaciones inesperadas.

Esto es lo que este documento llama 'Data Driven Planning' - Planificación basada en datos / información. Un enfoque que abarca todos los aspectos de planificación (estratégica, táctica, financiera, operacionales, etc.), y que une a toda la organización con un enfoque en el logro de los objetivos estratégicos.

En los siguientes blogs explicaremos como se puede lograr, describiendo siete modelos de planificación que cualquier organización necesita para gestionar y monitorizar su gestión del rendimiento. Después describiremos la arquitectura basada en datos para soluciones que permiten adaptar continuamente sus planes en respuesta a cambios en las condiciones del mercado.

Pero antes, primero vamos a reflexionar sobre  el propósito de la planificación y porque a menudo fracasan.

El propósito de la planificación

La planificación es algo que cada organización debe hacer, ya que ayuda a los gestores a establecer la dirección general y recalca el papel que juegan los grupos de interés (stakeholders) en el logro de los objetivos corporativos.

En las organizaciones más grandes, la planificación ocurre bajo una serie de  número de capítulos que incluyen:

Planificación estratégica es típicamente realizada por directivos y tiene una visión a largo plazo de donde debería estar la organización, teniendo en cuenta hacia dónde se dirige el mercado. Esta visión contrasta las capacidades actuales de la organización y las de los competidores para decidir lo que tiene que hacer para lograr su misión en el futuro.

Planificación táctica muestra con más detalle las actividades a implementarse para alcanzar los objetivos del plan estratégico. Estas actividades se asocian típicamente a implementar nuevos procesos de negocio o cambiar los procesos de negocio existentes y considera el tiempo de cambio, así como los recursos requeridos.

Elaboración de presupuestos es el proceso mediante el cual se asignan los recursos para garantizar el funcionamiento cotidiano del negocio. Los presupuestos se pueden desarrollar en aquellos que apoyan los procesos de negocio existentes ("business as usual") y aquellos que asignan recursos a las iniciativas estratégicas.

Financiero / planificación de capital, como el nombre lo indica, se refiere a los requisitos de capital en efectivo del negocio y donde cualquier déficit es financiado, o el excedente es invertido.

Pronóstico es donde la Organización adquiere una visión a corto plazo de lo que realmente va a suceder. Toma en cuenta las ventas actuales o la actividad de ingresos y gastos operacionales para proporcionar una evaluación realista de lo que la organización logrará si continúa la trayectoria actual.

Planificación operativa también tiene una visión a corto plazo e intenta optimizar las actividades organizativas. Producción y planificación logística son buenos ejemplos que registran como las decisiones empresariales suelen ser un compromiso entre la eficiencia, la satisfacción del cliente, objetivos futuros y los recursos disponibles.

La planificación puede también utilizarse para minimizar el impacto (o aprovecharse) de regímenes fiscales diferentes. Pero a pesar de estas diferencias, todos los tipos de planificación corporativa tienen un propósito común, que es:

  • Modelar la organización de una manera que puede servir para tomar decisiones sobre los recursos necesarios y cómo se llevan a cabo las actividades.
  • Reto a los supuestos sobre el modo de operar actual.
  • Preparar la gestión para una serie de futuros esperados.
  • Establecer un camino claro a través del cual el cambio puede ser implementado y monitoreado para el éxito.


    Por qué fracasa la planificación

    Desafortunadamente, la planificación tiene un pobre historial como fue confirmado en una reciente encuesta realizada por Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) en el Reino Unido y el American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) en los Estados Unidos. En entrevistas a más de 500 organizaciones, se repitieron una serie de temas de los que destacamos los siguientes:

    Insatisfacción con el proceso de planificación:
    La manera en que la planificación se lleva a cabo fue comentada a menudo como 'no apto para su propósito'. Sobre la planificación estratégica, el 53% de los encuestados dijo que se dedica muy poco tiempo en esta área crucial. En contra, el 40% dijo que se dedica mucho tiempo al proceso anual  presupuestario donde hay ".. .falta de integración con metas, objetivos y responsabilidades".

    Problemas con la cultura de planificación:
    La mayoría de las personas involucradas en la planificación fijó su enfoque en el logro de metas a corto plazo, en lugar de en la salud a largo plazo de la organización. También percibieron la falta de responsabilidades como consecuencia de una mala implementación y un deseo limitado de planificar adecuadamente. Un encuestado respondió: "La Planificación debe basarse en los números reales y no en lo que los directivos quieren que sean".

    Necesidad de un enfoque holístico:
    La Planificación fue percibida por muchos como un proceso aislado que no tiene conocimiento de cómo interactúan diferentes funciones unas con otras. Del mismo modo no había ningún debate sobre cómo el presupuesto vincula departamentos y como consecuencia hubo una falta de 
    “... compromiso de las interrelaciones necesarias para cumplir con los objetivos globales de la empresa. "

    Necesidad de mejores tecnologías para planificación:
    Sobre el 50% de los encuestados todavía usa hojas de cálculo para la planificación, a pesar de los beneficios que pueden lograrse con modernas tecnologías de planeación. Como consecuencia directa, el proceso de planificación fue descrito como "demasiado manual" y "demasiado propenso a errores".

    Puedes leer más sobre la encuesta en el libro "‘Budgeting, Planning, and Forecasting in Uncertain Times’" que ha sido publicado conjuntamente por CIMA y  AICPA.

    Cabe señalar que los planes, en el universo en el que operan las organizaciones, nunca van a ser exactos y  es demasiado complejo para implementar modelos que determinen cada resultado. Si usted vive en el cantábrico sólo tiene que mirar los pronósticos del tiempo para ver que a pesar de sofisticados modelos matemáticos, pronosticar el futuro con mucho nivel de detalle parece imposible.

    Incluso si una organización puede predecir con precisión, el acto mismo de planificación hará que el futuro sea diferente de lo que hubiera sido! Pero eso no significa que debe renunciar a gestionar la planificación, sino a ser conscientes de dónde pueden arrastrarse inexactitudes.


    Donald Rumsfield cuando era Secretario de defensa estadounidense, dijo “There are known knowns. These are things we know that we know. There are known unknowns. That is to say, there are things that we know we don't know. But there are also unknown unknowns. There are things we don't know we don't know.”


    En un contexto empresarial hay 4 áreas de inexactitud que pueden afectar a la precisión de un plan:

    Conocimiento desconocido: – por ejemplo acciones de un competidor, sorpresas políticas, actitud social, los precios de las materias primas - estos no se pueden predecir con antelación.

    Desconocidos desconocimientos: – por ejemplo las cosas que no pueden ser imaginadas o son tratadas como una constante como una tecnología avanzada o un cambio en la actitud de un paradigma.

    Error: – por ejemplo los errores que ocurren dentro de modelos matemáticos de los negocios. Puede ser un error de codificación o no teniendo en cuenta los valores correctos como una tasa impositiva.

    Prejuicios personales: Esta fuente final de inexactitudes reconoce que la gente usa selectivamente hechos para reforzar su propia visión del futuro.
    Siendo conscientes de estas áreas, se pueden interpretar mejor los resultados producidos por un modelo de planificación. Para ayudar a anular algunos de estos factores, las organizaciones deberían producir planes que contienen un rango de valores (por ejemplo el optimista, el peor, el esperado) que pueden ayudar a un mejor entendimiento de lo que puede suceder.

    Ninguna de las cuestiones anteriores debería ser una sorpresa. El verdadero desafío para las organizaciones y para los responsables del proceso de planificación es cómo estos problemas pueden ser superados. Este será el tema de nuestro siguiente Blog.


    Seleccionando soluciones de presupuestación para mejorar la ejecución de la estrategia

    Con frecuencia el contenido y los procesos de elaboración de presupuestos son impuestos por el software que se utiliza para ello. Pero con las soluciones tecnológicas actuales, debe ser el software el que de soporte a la organización y no al revés.

    En la búsqueda de soluciones de presupuestación muchas personas todavía evalúan las funcionalidades en función de los números. Capacidades tales como “top down spreading”, “phasing”, “goalsetting”, “slice and dice” y “drill-through” pero, ¿realmente dan soporte a la ejecución de la estrategia?

    Para que una solución pueda hacer eso, necesita de una serie de funcionalidades imprescindibles, entre ellas:
    • El modelo de presupuesto debe dar soporte a la planificación basada en drivers o controladores, donde las actividades operativas puedan estar relacionadas entre sí a través de un modelo de “causa y efecto”.
    • Debe ser posible superponer el modelo de negocios con las iniciativas estratégicas para mostrar cómo puede ser mejorado el “business as usual”
    • Los presupuestos deben ser presentados tanto como estados financieros como mapas estratégicos, de manera que muestre cómo el rendimiento de la organización se ve afectado por la asignación de recursos específicos.
    • Debe ser capaz de resaltar las actividades que no han sido llevadas a cabo y su impacto sobre los objetivos generales.
    • Debe ser posible mostrar cómo los presupuestos eficaces mejoran el rendimiento, de manera que se pueden realizar cambios cuando sea necesario.
    • Debe apoyar la planificación adaptativa/continua activando automáticamente las revisiones y/o re-planificaciones de acuerdo a excepciones, eventos y/o fechas en un calendario.
    • Debe ser capaz de realizar un seguimiento de la vida de un plan - los cambios realizados, quién los realizó, cuándo, la razón, y cómo esos cambios han afectado los resultados globales.

    Estas capacidades normalmente no se encuentran en los sistemas más antiguos, los cuales han sido diseñados para dar soporte a la visión del presupuesto de la década de 1920. Para más detalles sobre los nuevos sistemas diseñados para el entorno impredecible actual, revise nuestro documento “Aplicaciones_Integrales_de_Gestión_del_Rendimiento.

    En este breve artículo, esperamos haber mostrado la manera en que los presupuestos pueden estar relacionados con la estrategia y mejorar la ejecución. Si usted desea saber más sobre nuestro enfoque de metodología y las soluciones que ofrecemos, contacte con nosotros en corpeum@cpm-solutions.es 


    Alinear el contenido del presupuesto con la Estrategia



    Como continuación a nuestro post anterior El proceso presupuestario: ¿Para qué sirve el presupuesto?
    donde comentamos como alinear el contenido del presupuesto con la estrategia, combinando dos presupuestos – “business as usual” e iniciativas estratégicas – para proporcionar un presupuesto global. Hacerlo de esta manera ayuda a las revisiones del presupuesto. En caso de que los ingresos sean demasiado bajos o los costes demasiado altos, se puede llevar a cabo una discusión lógica que gire en torno a que iniciativas deberán ser modificadas o eliminadas, en lugar de optar por un injustificable "reducir todas las cifras en un x%".


    Alinear el proceso presupuestario con la Estrategia


    El presupuesto generalmente es visto como un ejercicio anual que dura de 3 a 4 meses, y que con frecuencia está ya obsoleto en el primer trimestre. Esto no es sorprendente, dado el ritmo de los cambios en el entorno empresarial actual. De hecho, los conceptos de presupuesto anual, forecast trimestral e informes mensuales tuvieron su origen en la década de 1920, tal como se mencionó anteriormente, cuando el mundo era un lugar muy diferente al actual.

    El proceso presupuestario: ¿Para qué sirve el presupuesto?


    Introducción

    El presupuesto casi siempre se retrata como un proceso de gestión que ayuda a una organización a ejecutar la estrategia. Bellas palabras, pero ¿cuántos presupuestos y procesos presupuestarios asociados apoyan realmente ese ideal? Las encuestas revelan que en realidad la mayoría de los presupuestos están completamente desconectados de la estrategia y que los recursos indispensables para el éxito generalmente no se encuentran o no están disponibles. En este breve artículo, basado en las mejores prácticas de las empresas de alto rendimiento, le mostraremos cómo diseñar un proceso presupuestario que directamente mejore la ejecución de la estrategia.

    1.     ¿Para qué sirve el presupuesto?

    No es ninguna sorpresa que la elaboración del presupuesto sea uno de los procesos de gestión que más tiempo necesita y que parece agregar muy poco valor a la hora de mejorar la ejecución de la estrategia. El presupuesto es a menudo vista como un elaborado juego de adivinanzas de números, donde los jugadores – tanto altos directivos como gerentes operativos - tratan de ocultar o hacer maniobras entre sí. Para empeorar las cosas; las personas que juegan mejor (o aquellos que solo tienen más suerte) son recompensadas con “incentivos” y “bonos”. El resultado es un proceso que no solo agrega poco valor sino que también ocasiona daños en la estrategia de la organización.

    Gestión Integrada del Rendimiento – Parte 6 Evaluando las soluciones potenciales


    En esta serie de posts estamos analizando cómo funciona una aplicación integrada de gestión del rendimiento. En este post, revisaremos lo que hace que una solución sea "integral".


    Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Gestión Integrada del Rendimiento.

    Evaluando soluciones potenciales

    Definir el alcance de la evaluación

    La mayoría de las demostraciones de software de los proveedores son similares a un concurso de belleza. Están presentadas por un “actor” que desarrolla varios escenarios con un guión cuidadosamente definido para mostrar el producto de la mejor manera posible. Como consecuencia de ello, es fácil imaginarse que el producto es “fácil de usar” y que está completamente integrado. Pero, ¿puede estar seguro de ello? Bajo esta cosmética se puede encontrar otra historia. Para que una evaluación proporcione valor y se encamine a una correcta selección, debe llevarse a cabo de forma lógica y con objetivos y criterios claros. 

    Las soluciones en muy pocas ocasiones son solicitadas por una sola persona – tendrán un impacto en otras, así que es necesario que se asegure de que la solución satisface todas las necesidades y no afecta negativamente a otros. 

    Antes de seleccionar cualquier proveedor o revisar cualquier producto, los siguientes elementos deben ser acordados: 
    • ¿Cuál es el problema(s) que estamos tratando de resolver? 
    • ¿Cuál es la causa(s) de estos problemas? 
    • ¿Qué deberíamos obtener de la primera versión? 
    • ¿Qué es esencial para el futuro? 

    Una vez que se hayan entendido completamente los requisitos y recursos de la organización, será el momento de investigar a los vendedores.

    Buscar proveedores adecuados 

    Existen muchos proveedores ofreciendo soluciones de gestión del rendimiento. Una búsqueda rápida en internet le revelará aquellos que están dispuestos a gastar en los anuncios del motor de búsqueda, mientras que las páginas inferiores cubrirán el resto. 

    Al examinar las páginas individuales podrá determinar el nivel de experiencia que tiene cada vendedor y su punto de vista sobre como la organización debería gestionar el rendimiento. Después de todo, quiere una solución y no únicamente un software. También descubrirá qué productos ofrecen. La mayoría de los grandes fabricantes tienen múltiples productos que han sido comprados a través de adquisiciones. En ocasiones está colección se ofrecen como un paquete, pero tenga cuidado, ya que esto podría significar mantener varias configuraciones que podrían sufrir problemas de integración y ser más costosas que una sola solución. Esto también podría significar que uno de los productos que ofrecen está previsto que sea sustituido por otro. 

    Solicite la hoja de ruta del producto. Investigue la visión del proveedor para el producto que le propone y su vida útil prevista. Pídale que le indique el perfil de cliente que tienen y cómo se desarrolla el producto. Esta información puede ser útil cuando se trata de evaluar si el producto se ajusta a sus necesidades actuales y futuras.

    Realice una evaluación detallada 

    Tenga cuidado con las demostraciones “enlatadas”. Los vendedores generalmente muestran únicamente lo que ellos quieren que Ud. vea. Un mejor método será informarle al vendedor acerca de sus requerimientos básicos y solicitarle una demostración que le presente como respondería el producto a esas necesidades específicas. Un buen proveedor respetará su tiempo, llegará directamente al punto y les permitirá ahorrar tiempo a ambos. 

    Algunos soluciones de proveedores pueden implicar múltiples productos que están ocultos en una ingeniosa interfaz web. Para revelar si este es el caso, en una sesión práctica realice los siguientes controles de una aplicación completa y real:

    Mantenimiento 

    • Solicite que le demuestren como el administrador configura las pantallas de introducción de datos. 
    • Añadir una nueva métrica y demostrar los elementos que están involucrados dentro de una pantalla de introducción de datos existentes y en los informes. Compruébelo mediante la introducción de números y observe cómo funciona en todo el recorrido hasta los informes. 
    • Introduzca un número durante el proceso de forecast y posteriormente verifique que el mismo número pueda ser comparado con el real y los presupuestos en un informe ya existente. Si no observa el número, es posible que el sistema que está evaluando tenga varias bases de datos y no sea la solución única que Ud. necesita. 
    • Introduzca una nueva unidad y ejecute una reorganización. Verifique que los cambios se muestran en el sistema de introducción de datos, los informes y análisis. Si no es posible, entonces la aplicación o bien no está integrada o es demasiado complicada para que el vendedor lo muestre. 
    • Añada un nuevo usuario (por ejemplo, un responsable del presupuesto) y un nuevo departamento. Compruebe los aspectos relacionados para conseguir que sean capaces de acceder al sistema para introducir un presupuesto, aprobarlo y que aparezcan en el resultado consolidado. 
    • Asegúrese que el sistema permita que los usuarios creen un presupuesto, realicen el seguimiento de los datos reales y recojan los datos del forecast. Si necesita forecast dinámico, compruebe cómo el sistema se adapta a esto. 

    Evalúe la flexibilidad: 

    • Compruebe que las métricas e indicadores, que se están recogiendo, sean realistas: Algunas cuentas se recogen con mayor nivel de detalle por una dimensión de negocios diferente, como productos y clientes. 
    • Compruebe como se desarrollan las reglas de negocio, las cuales pueden cambiar según la versión. Por ejemplo, la regla “Ingresos=Volumen * Precio” se configura para las versiones de presupuesto y forecast y la de “Precio=Ingreso/Volumen” para la versión real. 
    • Compruebe cómo las métricas se convierten desde una moneda local a la moneda base. ¿Qué sucede con las ganancias/pérdidas de tipo de cambio? 
    • Compruebe que los indicadores puedan ser utilizados en estructuras de causa y efecto, tal como se usan en Balanced Scorecard. 
    • Verifique que las métricas e indicadores pueden ser agrupados por tipo de recursos, carga de trabajo y resultados, y que posteriormente puedan ser asignadas a departamentos específicos. 
    • Observe como los objetivos a alto nivel están relacionados con los procesos de negocios y sus actividades. 

    Gestión de Fechas: 

    • Observe cómo se introducen los datos en diferentes niveles – por ejemplo, por día, semana, mes, etc. 
    • Observe cómo los datos pueden ser agregados, por ejemplo, en estaciones, trimestres, semestres, etc. Durante la presentación, cree una nueva agrupación de tiempo y observe cómo esta puede ser utilizada en los informes de resultados. ¿La nueva agrupación mantiene la relación con las cuentas de Balance y la manera en que los ratios son calculados? 
    • Observe cómo los datos a un nivel más detallado (por ejemplo, ventas por producto/cliente) se relacionan con los datos agrupados (por ejemplo, las cuentas de ingresos totales). Modifique los valores de algunos de estos detalles y solicite que le muestren el efecto en los totales de P&L. 
    • ¿Existe un registro de auditoría sobre cómo los resultados han sido generados? Es decir, Cuándo se han modificado los datos subyacentes y quién lo ha llevado a cabo. 
    • Observe que los cambios en las estructuras tienen una fecha relacionada. ¿Es posible re-consolidar los datos anteriores utilizando las estructuras nuevas pero manteniendo los resultados antiguos en su estructura original? 

    Flexibilidad de Planificación: 

    • Presupuesto basados en Drivers o Accionadores: Observe cómo los presupuestos pueden ser generados mediante la introducción de valores en algunos drivers. Posteriormente, compruebe que el sistema pueda calcular estos valores a partir de los resultados reales. 
    • Planificación de Iniciativas: Solicite que le muestren cómo el presupuesto puede ser separado en “Business as Usual” (el negocio actual) y en “Iniciativas” o proyectos. Compruebe cómo se proponen y seleccionan las iniciativas. 
    • Planificación de Escenarios: Solicite que le muestren cómo las diferentes combinaciones de iniciativas, o de resultados de la utilización de diferentes drivers, pueden ser comparadas como escenarios paralelos. 
    • Genere una nueva versión del presupuesto. Observe el trabajo que necesita para mantener las versiones anteriores y generar una nueva. Asegúrese de que este control de versiones se extienda a los usuarios. 

    Workflow: 

    • Investigue las capacidades que serán proporcionadas por el workflow. ¿Permite que las partes individuales del proceso de planificación sean desencadenadas por eventos y excepciones, así como por fechas? 
    • Compruebe las facilidades proporcionadas para el seguimiento y aprobación del presupuesto y el forecast. 

    Presentación de Informes: 

    Cabe resaltar que algunas aplicaciones no poseen funcionalidades de presentación de informes y en su lugar ofrecerán productos de terceros o una conexión a la base de datos vía Excel. Si este es el caso, cualquier evaluación debería comprobar que los informes puedan generarse a través de estos métodos y el esfuerzo de mantenimiento necesario, ya que los sistemas cambian. Los elementos a considerar en una evaluación son los siguientes: 
    • Cómo de “inteligente” es la selección del informe. Por ejemplo, ¿es capaz el sistema de traer las medidas asignadas a cada departamento sin tener que seleccionarlas de forma individual? 
    • Cómo de flexible es el diseño del informe. Por ejemplo, ¿es posible controlar completamente las filas y columnas? 
    • ¿Qué estilos de gráficos son compatibles? 
    • ¿Es posible ordenar los datos en la matriz? 
    • ¿Cómo son las excepciones en la manipulación de los datos? 
    • ¿Es posible acceder a los datos de forma segura dentro de una hoja de cálculo? 


    Definir el Coste de Propiedad 

    El coste de propiedad es el coste que tiene la solución para la compañía, incluyendo la compra inicial, los costes de implementación, puesta en ejecución y cualquier otro gasto de hardware/software que sea necesario para que el sistema funcione. Por supuesto, este coste debe ser inferior a los beneficios a imputar. 

    Se debe tener en cuenta: 
    • Precio inicial de adquisición del software. Con frecuencia se establece por el número de procesadores utilizados por el servidor de aplicaciones. Investigue que sucede si el servidor se actualiza ya que podría incurrir en cargos adicionales si esto sucede. También suele depender del número de usuarios y del rol que poseen. Los vendedores de software quieren que Ud. compre más de lo necesario “en caso de que los necesite posteriormente”. Investigue cuál es el coste de actualización del número de usuarios en otro momento. Esto podría ser más costoso que el precio que tendría que pagar inicialmente. 
    • Precio de mantenimiento anual del software. Esto generalmente se establece como un porcentaje del precio y que, por supuesto, puede cambiar sin previo aviso. Al igual que con la compra inicial de software, a menudo será dependiente de la configuración del servidor. 
    • Requerimientos de Software Adicionales. Por ejemplo, algunas soluciones se basan en que el cliente proporcione la tecnología de base de datos subyacente. La aplicación seleccionada podría utilizar algunas de los “bases” cubiertas por la compra de la tecnología subyacente, y entonces pueden incurrir en costes adicionales. 
    • Costes de Hardware. ¿La aplicación necesita de su propio hardware para ejecutarse correctamente? El nuevo hardware puede necesitar la adquisición de licencias de software adicionales. 
    • Costes de Acceso de Usuarios. ¿Cómo se realizará el acceso de los usuarios y qué software necesitan localmente en sus dispositivos? 
    • Coste Inicial de Implementación. ¿Cuánto va a costar conseguir que la aplicación inicial funcione y se extienda a todos los usuarios? Esto se desglosa en la formación y la consultoría de implementación. Esta última tiende a ser mencionada como una tarifa diaria, pero sin garantizar cuánto tiempo será necesario. Intente conseguir que esta parte sea "fija" para que sepa exactamente cuánto debe presupuestar. En el pasado, la 'regla de oro' generalizada era que los costes de implementación comprendían alrededor del 50% del precio de compra del software. 
    • Soporte Continuo. Generalmente, dentro del mantenimiento del software, está incluido una línea de soporte. Sin embargo, si su pregunta está relacionada con un mejor uso de la aplicación, es posible que tenga que pagar tasas de consultoría por este consejo. También debe comprobar cuándo está disponible la línea de soporte y el tiempo de respuesta que puede esperar. A veces se incurre en cargos adicionales cuando se trata de tiempos de respuesta más rápidos. 
    Los costes anteriormente mencionados deben ser acumulados para la vida útil del proyecto o, por lo menos, para los próximos 5 años. Esto es porque algunos costes iniciales pueden ser bajos, pero posteriormente tendrá que pagar más en los siguientes años en la medida que el sistema se actualice o crezca el número de usuarios.

    Propuesta del Vendedor 

    El último punto a considerar es lo que realmente le está proponiendo el vendedor. Asegúrese de que se trata de una solución completa de trabajo según lo fijado en las especificaciones, incluyendo los puntos no cubiertos en la evaluación detallada.

    Resumen 

    Los sistemas de Performance Management o Gestión del Rendimiento están en la etapa que estaban los sistemas transaccionales en 1990. Entonces, se tenía que comprar por separado los sistemas de cuentas por cobrar, cuentas por pagar y de control de existencias, aunque algunos proveedores los ofrecían como una "suite integrada". Pero a medida que las necesidades de las organizaciones crecieron, con la finalidad de obtener mejor información del forecast y de la planificación de producción, aparecieron nuevos tipos de sistemas transaccionales. 

    Los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) combinaron los sistemas tradicionales de contabilidad, compras y existencias, enmarcándolos dentro de un workflow. Esto hizo dos cosas: Primero permitió que se involucrarán más personas que formaban parte de la cadena de suministro, y en segundo lugar automatizó las diferentes partes del proceso que ahora podían ser activadas por eventos y excepciones. Ya no había que esperar hasta el final del mes para revisar los forecast de ventas, pedidos de materiales y la programación de producción. Ahora se puede realizar de forma continua. 

    Las aplicaciones integradas de Performance Management o Gestión del Rendimiento deberían hacer lo mismo en la gestión. Deberían permitir que las personas involucradas en la gestión del negocio trabajen conjuntamente; y que las actividades de planificación y seguimiento sean ejecutadas de forma continua. Para ello, es necesario que combinen todos los aspectos de planificación, presupuestación, forecast, análisis y presentación de informes con un workflow que automatice quién hace qué y cuándo, basado en eventos y excepciones. 

    Sistemas integrados no se refieren al empaquetado de aplicaciones antiguas. Como en el caso de los ERP, se requiere una arquitectura que haya sido diseñada para este propósito. Sin embargo, pocos vendedores de software han logrado esto, aunque uno de ellos –CorPeuM- está más cerca que la mayoría. 

    En CorPeuM hemos construido nuestro sistema desde el principio con una arquitectura que permite la planificación y el seguimiento continuo en un solo sistema. Tiene muchas características únicas que no encontrará en otros productos, incluyendo: 
    • Workflow dinámico que proporciona listas personalizadas de “To Do” a todos los participantes del proceso, las cuales serán desencadenadas por una combinación de fechas, eventos y excepciones. 
    • Procedimiento de escalamiento automático si los usuarios no culminan sus actividades a tiempo o si lo hacen incorrectamente. 
    • Atributos inteligentes automáticamente relacionados a métricas específicas de los procesos y departamentos de negocios, lo que los hace ideales para modelar los procesos de negocios. 
    • Modelo de datos con múltiples formatos que permita dar soporte a los diferentes niveles y tipos de detalles que pueden ser combinados automáticamente por el sistema. 
    • Dar soporte a calendarios y agrupaciones de tiempo diferentes. 
    • Definiciones centralizadas para la configuración de dimensiones de negocios, miembros y métricas o indicadores, los cuales serán utilizados en toda la aplicación. 
    • Amplias funcionalidades de modelado de datos que dan soporte completamente a la planificación de iniciativas y escenarios. 
    • Completo registro de auditoría de los cambios en las estructuras y los datos. 
    • Sistema inteligente de presentación de informes, donde se pueden combinar y presentar los datos desde cualquier proceso y en cualquier formato y diseño. 
    Si usted se encuentra en una organización que está tratando que sus procesos de gestión ya existentes generen más valor, o que está en busca de nuevas formas de gestión del rendimiento, entonces nuestro enfoque podría ser lo que usted está buscando. 

    Esto finaliza nuestra serie de posts sobre los Sistemas Integrados de Gestión del Rendimiento. 

    Puede descargar nuestro nuevo documento que explica detalladamente la Gestión Integrada del Rendimiento.


    Gestión Integrada del Rendimiento Parte 5 ¿Cómo funciona una solución "Integrada"?


    En esta serie de posts estamos analizando cómo funciona una aplicación integrada de gestión del rendimiento. En este post, revisaremos como funciona una solución  "integrada".


    Puede descargar el documento completo que explica detalladamente la Gestión Integrada del Rendimiento.

    Requerimiento de las Aplicaciones Integradas

    Existen muchas soluciones de software que afirman estar integradas y, sin embargo, a los administradores se les hace difícil encontrar cómo relacionar los componentes y hacer que actúen como una única solución. Por ejemplo, el componente utilizado para crear un cuadro de mando o un informe, puede tener una arquitectura diferente a la utilizada para la creación de la pantalla de introducción de datos del presupuesto. Debido a esto, los datos se tienen que mover físicamente entre el presupuesto y la aplicación de presentación de informes, y más importante, cuando se requiere realizar un cambio a una estructura o a un indicador, se tiene que realizar en ambos lugares. Esto no sólo duplica la carga de trabajo, sino que puede generar “perdidas” con facilidad (o peor aún que se ejecuten incorrectamente en una de esas aplicaciones), dando lugar a problemas de integridad no detectados. 

    Una aplicación realmente integrada no sufre de este nivel de 'desintegración'. Por el contrario, los 11 componentes mencionados anteriormente, están construidos sobre una arquitectura que incluye lo siguiente: 

    Interfaz Única. Sin importar donde se cree el presupuesto o el informe, todas las funcionalidades se mantienen en una única interfaz. Con esto queremos decir que el “ser y parecer” deben ser iguales y no deben parecer dos productos distintos. Los beneficios de una única interfaz incluyen desde la reducción del tiempo de aprendizaje y formación de los administradores; facilidad para saber dónde revisar cuando se realizan cambios en la aplicación; hasta garantizar que la seguridad de roles y acceso sea más fácil de mantener. 

    Definición centralizada de las estructuras e indicadores que son utilizados por todos los componentes. Estas definiciones estarán accesibles cuando se cree una plantilla de forecast o se defina un informe. Cualquier cambio realizado aquí automáticamente actualiza cualquier componente donde se utilizan esos indicadores y estructuras. El beneficio de tener una definición centralizada está relacionado a la consistencia sobre lo que significa un indicador o lo que representa una estructura. Como en el caso de la interfaz única, sólo hay un lugar para definir una medida o un indicador, modificar una estructura o crear nuevas versiones de datos. En efecto hay un diccionario de datos centralizado y controlando todos los aspectos de la supervisión del rendimiento. 

    Almacenamiento de datos único. Todos los datos asociados a la planificación y la supervisión del rendimiento se gestionan en un único lugar. Para ello será necesario que se de soporte a múltiples formatos de datos, tales como tablas relacionales o modelos multidimensionales. La manera en que se almacenan los datos es irrelevante, sin embargo, los usuarios finales desean que la información se presente de la manera más relevante para ellos de acuerdo al análisis solicitado, por ejemplo, una lista de los 10 principales clientes, el volumen de productos comprados por cliente a lo largo del tiempo, etc. El beneficio de un punto de almacenamiento único de datos consiste en que todos los resultados estarán basados en una misma versión de los datos, sin importar cómo estén siendo presentados. 

    Lista “To Do”. Para los usuarios, independientemente del proceso, debería existir un único lugar donde puedan visualizar las actividades que tienen que realizar a continuación. Los menús no realizan esta tarea, ya que tienden a ser comunes para varias personas y no toman en cuenta el orden o importancia de las tareas. Para los administradores es difícil o imposible evaluar donde se encuentran los “cuellos de botella” del proceso y cuáles son los usuarios/actividades que están retrasando a los demás. La única manera de hacerlo es a través de un workflow real que funcione a través de toda la aplicación y todos los componentes que se encuentran en uso. Esto debería generar listas “To Do” dinámicas para cada usuario, que automáticamente cambien el progreso del proceso de gestión. También les proporciona a los administradores una línea de tiempo dinámica de todas las actividades dentro de todos los procesos “vivos” de gestión. 

    Sistema único de seguridad. Debe existir un único lugar donde se definan los usuarios, sus roles y requerimientos de accesos para cualquier proceso de gestión. Debería ser posible poder ver todo: 
    • Desde el punto de vista del usuario, es decir, sus roles y acceso para cada proceso 
    • Desde el punto de vista de la gestión del proceso, es decir, todas las personas involucradas en un proceso determinado, como el de presupuestación. 

    Funcionalidades Comunes. Las capacidades de todos los componentes están disponibles para todos los demás componentes. Por ejemplo, habrá un modulo de carga de datos, un modulo de presentación de informes, otra funcionalidad de manipulación de datos, etc, que están relacionadas a todas las dimensiones/miembros de negocios y cuyas capacidades puedan ser utilizadas para acceder a los datos en cualquier proceso de gestión. 

    En el próximo post revisaremos cómo evaluar software de gestión del rendimiento, comprobando que sea una aplicación integrada. 

    Puede descargar nuestro nuevo documento que explica detalladamente la Gestión Integrada del Rendimiento.