Este blog es el primero de tres en el tema de la implantación de la estrategia y el papel de la tecnología en el soporte a la función de finanzas.
El entorno empresarial de hoy en día, complejo y en rápido movimiento, requiere numerosas solicitudes de las finanzas. Con el fin de hacer frente a ello, está cambiando el foco del CFO y del personal de soporte, según reveló en una reciente encuesta realizada por el Belgian Institute of Management Accountants and Controllers (BIMAC).
De los 157 encuestados, en el área top para la mejora de las finanzas fue la implantación de la estrategia. Cerca y conectado con la implantación de la estrategia está la fiabilidad de los planes y pronósticos, mientras que al mismo tiempo disminuían el presupuesto y los lapsos de previsión.
En cierta forma, nada de esto es nuevo. Durante muchos años que el Conference Board ha citado la ejecución de la estrategia como el objetivo número 1 de CFOs y es conocido por la mayoría de las organizaciones que crear presupuestos conlleva mucho tiempo, y junto con las previsiones, necesitan ser más exactos.
¿Dónde nos deja esto? Por desgracia, con mucha ambición, pero con una clara falta de detalles sobre cómo mejorar estas áreas vitales de la gestión.
Centrarse en la estrategia
Durante muchos años hemos escrito acerca de cómo la estrategia puede ser mejor gestionada, desde asegurar que está bien comunicado y con recursos, a través de a la supervisión de su implantación. Para hacer esto factible se requieren soluciones tecnológicas que pueden combinar las funciones de planificación táctica, presupuestaria, previsión y gestión de informes, con metodologías de gestión de la estrategia como el Balanced Scorecard y Performance Prism.
Esto es esencial, ya que se trata de tecnología que proporciona un método común para la comunicación; puede destacar y promover la acción en lo que es importante en un océano de datos; y, cuando se usa correctamente, la tecnología puede centrar la atención de los usuarios en la implantación de la estrategia corporativa.
¿Pero exactamente cómo la tecnología puede hacer esto? Para responder a esta importante pregunta, las organizaciones deben fijarse primero en como planifican y cómo se comprometen con el personal cuando se trata de la asignación de recursos.
Para muchos, la elaboración de presupuestos es una tarea anual por el que se asignan los recursos para el próximo año. ¿Pero asignados para hacer qué? A menudo los presupuestos implican un ajuste de números que muestran una mejora sobre lo que se obtuvo en el año anterior. Normalmente esto significa aumentar los ingresos en una cantidad arbitraria y del mismo modo, disminuir los gastos. Pero lo que falta es el 'cómo' – ¿Cómo se va a lograr este aumento/reducción?
No tiene sentido el establecimiento de un número que está desprovisto de realidad y para el cuál no hay ninguna explicación lógica de cómo se puede lograr. Y sin embargo esto es lo que sucede si el proceso presupuestario está configurado como un "juego de adivinanzas de números".
Vincular recursos a la estrategia
El diccionario de negocios define estrategia como "Un método o plan escogido para lograr un futuro deseado, como el logro de una meta o solución a un problema".
Métodos y planes implican acciones y en el contexto de los negocios, una mejora en los ingresos o una reducción en los costos entraña a la dirección a tomar una decisión en cómo se asignan los recursos. Esto afecta directamente el nivel de actividad que puede soportar el negocio, que a su vez afecta a los resultados que puede lograr la organización.
Por supuesto pueden introducirse mejoras marginales a través del crecimiento 'orgánico'. Por ejemplo, el personal de ventas funciona mejor, caen los precios de las materias primas y la ineficiencia puede ser eliminada. Pero estos factores sólo tienen un efecto limitado. Para un verdadero salto cualitativo en el rendimiento, las organizaciones deben cambiar lo que están haciendo – y aquí es donde la estrategia vuelve al frente.
La Estrategia pretende cambiar el status quo de un negocio o mejorar los existentes o implementar nuevos procesos de negocios. Generalmente esto se logra a través de iniciativas estratégicas que son aquellas actividades que actualmente no están siendo realizadas por la organización.
Puede cubrir una gama de temas como el aumento de las ventas a través de la implantación de un sistema de gestión de la relación de clientes, o en la reducción de costos mediante la instalación de equipos de producción más eficientes. Cuando las iniciativas son identificadas es esencial que tengan los recursos adecuados y un seguimiento de efectividad para que puedan ser posteriormente modificados, cancelados o sustituirse dependiendo de la visión global del futuro y lo que actualmente se está logrando.
Con esto en mente, los presupuestos deben de ser desarrollados en dos partes: para ambos "business as usual" , es decir, los ingresos y gastos que refleja el desempeño del actual modelo de negocio, y para las iniciativas estratégicas.
No trate de mezclar los dos, porque puede usted estar seguro que cualquier nueva iniciativa pronto estará muerta de hambre sin recursos. El 'Business as usual' debe ser recogido en primer lugar, seguido por los presupuestos individuales de iniciativas estratégicas. Para aquellas iniciativas que cruzan varios departamentos, es vital que se planifiquen por todos los departamentos involucrados y que cada departamento reconozca el papel parcial que desempeñan en su éxito global.
Separar las iniciativas estratégicas del 'business as usual'
Desde un punto de vista de la tecnología, debe ser evidente para los administradores cuando los presupuestos deben ser fijados para las operaciones actuales y los que se establecen para las iniciativas o proyectos específicos. En ambos casos es importante que los responsables del presupuesto sean capaces de comunicar el nivel de actividad que cada presupuesto permite y el nivel de los resultados que generaría cada uno.
Finalmente, los presupuestos de "business as usual" y las iniciativas estratégicas deben combinarse para dar las cifras del presupuesto total. Sin embargo, cuando se comunican el presupuesto o los informes de rendimiento, es importante que las dos partes estén separadas.
Ejemplo de informe de presupuesto mostrando business as usual (línea base) e iniciativas estratégicas
En mi próximo blog describiremos el tema de la ejecución de la estrategia.
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