En esta serie de blogs estamos explicando la planificación basada en
datos y los 7 modelos fundamentales que toda organización necesita para
gestionar el rendimiento empresarial. En el último blog 'Planificación Basada
en Datos: Examinando el detalle, resumimos los modelos necesarios para
gestionar el histórico y determinar las
previsiones a corto plazo. En este blog explicares los tres modelos restantes en
el marco de la planificación - Target Setting Model (TSM) - Modelo de
Definición de Metas, Strategy Improvement Model (SIM) - Modelo de mejora de la
Estrategia y Scenario / Optimization Model (SOM) – Modelo Escenario /
Optimización.
Target Setting Model (TSM) - Modelo de Definición de Metas
Target Setting Model (TSM) - Modelo de Definición de Metas es un modelo matemático que permite a la dirección simular diferentes entornos de negocios, así como la forma en que se ejecutan sus procesos de negocio. Su propósito es generar valores de metas que retan a la organización en cuanto a lo que podría ser su desempeño en el futuro.
El TSM típicamente relaciona los resultados de los procesos del negocio (por ejemplo, productos fabricados, nuevos clientes conseguidos, y soporte a clientes) con los recursos y objetivos a largo plazo. En muchos sentidos, es similar al OAM, excepto sus reglas que se utilizan para generar objetivos de una serie de datos base. Esto también es conocido como modelado basado en drivers. En efecto, hay unas variables independientes, como el pronóstico del volumen de ventas unitario, que son inducidas por las variables dependientes (por ejemplo, precio, coste unitario de material), que se basan en suposiciones sobre el entorno de los negocios (por ejemplo el tamaño del mercado y el crecimiento).
Las medidas de estos modelos pueden seleccionarse teniendo metas a largo plazo y determinando lo que induce su valor. Las respuestas son luego sometidas a la misma pregunta y así sucesivamente hasta que se encuentre una base 'driver', es decir, una medida cuyo valor determina los objetivos que soporta.
Modelos más sofisticados reconocen las limitaciones, tales como volúmenes de producción, el impacto de descuentos, penalizaciones por entrega tarde o se necesitará más personal en ciertos niveles de ventas. También reconocen que casi siempre hay un desfase temporal entre el driver y el resultado que se crea.
Debe señalarse también que estos modelos sólo funcionan para aquellas medidas que pueden estar directamente relacionadas con drivers, como los costes e ingresos. Otros datos, tales como los gastos generales, tendrán que ser incluidos para producir un informe completo de P&G.
Simple mapa de relación que muestra qué impulsa el crecimiento de las ventas. Medidas del lado derecho son drivers.
Debido a su naturaleza simple, los modelos basados en drivers no son capaces de tomar en cuenta influencias externas imprevisibles, tales como el crecimiento inesperado del mercado o cambios en la legislación que afectan a los impuestos. Aquí es donde entran en juego las versiones. Para ver el impacto de los cambios incontrolables, la TSM está configurado para contener una variedad de escenarios donde la dirección puede volver a ejecutar los cálculos con valores diferentes del driver que simulan cambios supuestos. Por ejemplo, el modelo puede ejecutarse con tasas de conversión diferentes de ventas o los costes unitarios, cada uno de los cuales generará una nueva versión del Informe P&G. Estos pueden ser visualizados side-by-side para que la dirección pueda ver el impacto de cada cambio.
El objetivo de realizarlo de esta manera es permitir una serie de opciones respecto al futuro para ser evaluados. Estas opciones giran en torno a sus drivers/impulsores del negocio, que, si están basados en los resultados del proceso de negocio, provoca a la dirección a repensar cómo estos se están ejecutando y lo que se podría mejorar. El resultado final de la TSM es un escenario que la dirección cree que les proporcionará los mejores resultados para los recursos disponibles. Luego, estos valores se utilizan para fijar objetivos de arriba a abajo dentro de la OAM que pueden ser referenciados por departamentos individuales durante el proceso presupuestario.
Strategy Improvement Model (SIM) – Modelo de Mejora de la Estrategia
El Strategy Improvement Model (SIM) - Modelo de mejora de la Estrategia se utiliza para evaluar cómo el rendimiento actual que una organización ha previsto en el OAM ("business as usual") puede transformarse en uno que apoye los objetivos fijados por el TSM. El modelo permite a la dirección proponer iniciativas que pueden luego ser evaluadas, aprobadas o rechazadas para la implementación. Las Iniciativas podrían implicar mejoras en las operaciones actuales, como la sustitución de maquinaria antigua, o algo totalmente nuevo, como el desarrollo de una nueva gama de servicios o entrar en nuevos mercados geográficos. En ambos casos, las iniciativas típicamente representan un conjunto de actividades que no forman parte de los procesos actuales de negocio.
Desde un punto de vista lógico, el modelo SIM se compone de dos conjuntos de datos vinculados a la OAM donde se conserva el "business as usual".
Relación entre las iniciativas y 'business as usual'
La primera parte del modelo es donde los gerentes proponen iniciativas que están vinculadas a los objetivos del proceso de negocio, las estructuras departamentales y los recursos. Aquí las iniciativas pueden ser revisadas, evaluadas y obtener la aprobación.
Cuando una iniciativa es aprobada se convierte en 'viva' (‘live’), su conjunto de actividades y datos asociados se transfieren a la OAM, donde se almacena separado de los datos operacionales existentes. Sin embargo, la OAM permite la acumulación de recursos y otras medidas para dar un posición total de "business as usual' más 'iniciativas estratégicas'.
Esto se logra mediante la definición de una nueva dimensión en el OAM para la estrategia, la cual está conformada por los siguientes miembros:
Total Estrategia. Este es un miembro de consolidación que acumula los datos 'del business as usual' con los datos de 'total iniciativas'.
- Business as usual. Este miembro contiene todos los datos de los procesos de negocio actual, pero sin la aplicación de las iniciativas estratégicas.
- Total Iniciativas. Este es un miembro de consolidación que contiene la acumulación de los datos de sus miembros; es decir, las iniciativas individuales.
- Iniciativa 1. Contiene los datos para una iniciativa seleccionada siendo transferido desde la tarjeta SIM.
- Iniciativa 2 .Contiene los datos de una segunda iniciativa seleccionada, etc.
Mantener las iniciativas separadas permite ser monitoreados individualmente para que la dirección pueda mantener un control vigilante sobre su aplicación y uso de recursos, versus beneficios esperados. Demasiado a menudo, se supone que las iniciativas son responsables de una mejora en el rendimiento cuando no se ha hecho ningún intento para medir si esto era verdad o si los costes han hecho que valga la pena.
Vincular el SIM con el OAM, ayuda a las organizaciones:
- Definir con precisión el rendimiento del "business as usual" (o base) de los procesos actuales del negocio.
- Captura del plan versus coste real de implantación de la estrategia y los beneficios que se han obtenido.
- Proporcionan una forma transparente de evaluación de las prioridades en las áreas donde más está necesitado mejorar el rendimiento.
- Evite afirmaciones vagas o estimaciones de iniciativas, el SIM requiere claridad.
Conforme pasa el tiempo, debería ser posible replanificar, suspender, eliminar, o seleccionar nuevas iniciativas según sea necesario. Puede ser suspendida una iniciativa, puede ser movida y vuelve al SIM hasta que se necesite en una fecha posterior.
Scenario / Optimization Model (SOM) – Modelo Escenario / Optimización
El último modelo en el marco de la planificación está asociado con la Gestión del Riesgo o Risk Management y permite a los directores evaluar el impacto de cambios inesperados y cómo éstos afectan a los objetivos corporativos. En el libro “Best Practices in Planning and Performance Management’' (Las mejores prácticas en planificación y gestión del rendimiento'), autor David Axson, dice: “Planning is not about developing a singular view of the future: one of the most valuable elements of any planning activity is the ability to factor in the impact of risk on assumptions, initiatives and targeted results.” Añade también: “A scenario is a story that describes a possible future. It identifies significant events, the main actors and their motivations, and it conveys how the world functions.”
Como con DHM y DFM, puede haber más de un SOM. Por ejemplo, al cuadrar los costes de fabricación con los pronósticos de las ventas, algunas organizaciones emplean sofisticados modelos de producción que determinan qué máquinas deben producir que productos y como resultado qué materiales se deben pedir.
Del mismo modo, al examinar el impacto de un aumento en los precios de las materias primas, sería beneficioso determinar un rango de valores de precio y luego comparar los resultados de coste que esto generaría. Desde aquí la dirección puede entonces decidir cómo actuarían o responderían. Por ejemplo, quieren realizar una evaluación cambiando la estructura actual de negocios o implementando una nueva iniciativa.
El objetivo de SOM es permitir a la dirección ' jugar ' con diferentes escenarios, cada uno de los cuales está documentado en cuanto a las hipótesis formuladas sobre el entorno futuro de los negocios y el cambio que podría realizarse como respuesta. Estos son los presentados anteriormente como comparaciones 'side-by-side' donde las decisiones sobre el valor fijado por el TSM puede ser evaluado, o que ajustes pueden ser necesarios en el presupuesto actual para mantener el plan original funcionando.
En el próximo blog vamos a ver en el papel de la tecnología en el marco de la planificación. Si usted no puede esperar o si desea ver el conjunto completo de los blogs, puede descargar nuestro documento completo Planificación Basada en Datos desde aquí.
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