Alinear el contenido del presupuesto con la Estrategia

Como continuación a nuestro post anterior El proceso presupuestario: ¿Para qué sirve el presupuesto?

donde comentamos como alinear el contenido del presupuesto con la estrategia, combinando dos presupuestos – “business as usual” e iniciativas estratégicas – para proporcionar un presupuesto global. Hacerlo de esta manera ayuda a las revisiones del presupuesto. En caso de que los ingresos sean demasiado bajos o los costes demasiado altos, se puede llevar a cabo una discusión lógica que gire en torno a que iniciativas deberán ser modificadas o eliminadas, en lugar de optar por un injustificable "reducir todas las cifras en un x%".

Alinear el proceso presupuestario con la Estrategia

El presupuesto generalmente es visto como un ejercicio anual que dura de 3 a 4 meses, y que con frecuencia está ya obsoleto en el primer trimestre. Esto no es sorprendente, dado el ritmo de los cambios en el entorno empresarial actual. De hecho, los conceptos de presupuesto anual, forecast trimestral e informes mensuales tuvieron su origen en la década de 1920, tal como se mencionó anteriormente, cuando el mundo era un lugar muy diferente al actual.

Lo que se necesita es un proceso presupuestario que esté en sintonía con la estrategia. Es decir, indicadores claves que, en el caso de desviarse en cualquier momento del plan de acuerdo a una cifra previamente establecida, generen automáticamente las actividades de revisión y, si es necesario, de re-planificación de las partes afectas. Estos indicadores podrían incluir los costes o ingresos agrupados por productos o zonas geográficas; hipótesis claves del entorno empresarial; cambios inesperados de competidores/clientes/mercados que tienen la capacidad de alterar significativamente el futuro.

Esto significa recoger cifras del forecast y de los indicadores claves de rendimiento, así como los recursos que realmente se utilizan. Con estos datos luego se tendrá que analizar y evaluar si el modelo de “business as usual” es preciso, si se están implementando las iniciativas estratégicas y si los resultados obtenidos valen el coste incurrido.

El proceso de presupuestación/reporte en sí mismo debería ser “continuo”. Puede comenzar con recoger los presupuestos de 'business as usual' y evaluar si los resultados del forecast del modelo basado en controladores son realistas en función de los resultados anteriores. Aunque decimos que esta es la “primera” actividad”, realmente también debe ser una actividad continua que ocurra durante todo el año, asegurando que los "presupuestos" de futuros períodos sean revisados y actualizados continuamente.

Una vez que se han definido las cifras del "business as usual", entonces el impacto de la estrategia puede ser superpuesta a través de los presupuestos de las iniciativas estratégicas. Estas iniciativas pueden ser consideradas como proyectos que tienen un ciclo de vida definido y unos recursos asociados. No hay ninguna razón por la que este conjunto de iniciativas no pueda también ser evaluado, eliminado o reconstruido en una base continua. La financiación provendrá de un presupuesto independiente que puede ser aumentado o reducido según lo exijan las condiciones. Pero tendrán que trabajar en conjunto con el presupuesto de 'business as usual' para ofrecer una imagen global de los recursos.

Como se mencionó anteriormente, así como existen informes periódicos sobre la exactitud y el impacto de los dos presupuestos, también tiene que existir un mecanismo que active las revisiones o la re-planificación según excepciones, eventos o fechas en el calendario.

En el siguiente post hablaremos de que debe de aportar una solución de presupuestación para mejorar la ejecución de la estrategia.