En este último post sobre el funcionamiento de un sistema de ejecución de la estrategia, analizaremos la importancia del workflow
Workflow dentro de un Sistema de Ejecución de la Estrategia
El Workflow es un elemento crítico dentro de los sistemas de ejecución de la estrategia, ya que combina los modelos de planificación que se describen en la parte 4 de estos posts, con las personas y los resultados. El workflow permite que los procesos de gestión sean eficazmente establecidos a lo largo de la organización, proporcionando la dirección y orientación adecuada para la toma de decisiones y asegurando que se está ejecutando la estrategia.
En general, los procesos de gestión son normalmente vistos e implementados como seis procesos separados de planificación estratégica, planificación táctica u operativa, planificación financiera, forescasting, presentación de informes y gestión del riesgo. Sin embargo, estos seis procesos están compuestos por una serie de subprocesos interconectados entre sí que en conjunto forman la base para la formulación de la estrategia y la supervisión de la ejecución.
Procesos de gestión a través de los cuales se define y gestiona la estrategia
Cada subproceso es fundamental para la gestión de la organización, ninguno puede ser excluido y necesitan ser llevados a cabo en un orden determinado por diferentes personas dentro de la organización. Incluso dentro de una actividad de gestión, existen tareas interconectadas que cada departamento tiene que realizar, en un orden específico y en momentos determinados.
Por ejemplo, el proceso de presupuestación puede empezar con la definición de los objetivos de alto nivel, a lo que responderán los responsables de las ventas sobre la forma como serán entregadas durante todo el año. Para ello es posible que sea necesario que los departamentos de marketing y producción trabajen en colaboración mutua. Una vez que esto se ha completado, otras áreas de la organización pueden comenzar a asignar los recursos que encajan con el plan de ventas y marketing.
En el pasado estas actividades de planificación y presentación de informes se llevaban a cabo de acuerdo al calendario de planificación o presentación de informes de la organización, por ejemplo, el presupuesto se realizaba entre el 1ero de octubre y el 20 de noviembre. Sin embargo, debido a la volatilidad del entorno empresarial actual, las organizaciones son ahora incapaces de predecir con certeza los acontecimientos, incluso dentro de unos pocos meses, por lo que no tiene mucho sentido esperar que se inicie el próximo proceso de planificación anual cuando es necesario enfrentar problemas inesperados.
Por este motivo, las actividades de planificación y presentación de informes necesitan, cada vez más, ser desencadenadas por “eventos”. Esto crea un proceso mucho más dinámico, que debe ser activado y controlado por el propio sistema. Para crear un proceso de este tipo es necesario un componente de workflow, donde las diferentes tareas de gestión se puedan construir como una serie de actividades relacionadas. Para cada uno de ellos tendrá que definirse la siguiente información:
- Departamento y persona involucrada. Esto identifica a los responsables de llevar a cabo la tarea, que podría incluir a varias personas en diversos departamentos. Por ejemplo, puede haber un gerente de producto para cada categoría de producto, por lo que para evaluar el rendimiento anterior será necesario que cada gerente de productos revise sus propias áreas. Esto podría ocurrir en paralelo, pero cada uno tendría que ser completado antes del inicio de la siguiente tarea.
- Modelo de Planificación y vista de datos. Esto describe para cada tarea, el modelo de planificación a ser revisado y la "porción" de datos que se presentará. Debido a que los modelos contienen datos para múltiples departamentos que, a su vez, abarcan varios procesos, es importante que sólo las personas adecuadas puedan acceder a la información correcta en el momento apropiado. En algunos casos, los usuarios pueden necesitar acceso a múltiples modelos. Por ejemplo, en la revisión de rendimiento, es posible que necesiten acceso a los modelos de historial detallado, de manera que puedan llevar a cabo análisis detallados y comparar estos análisis con los datos que se presentan en los modelos de forecast detallados antes de llegar a una conclusión.
- Procesamiento requerido. Una vez que se ha concedido acceso a los datos, los usuarios tendrán que ser dirigidos con respecto a lo que pueden hacer con ellos. Como se mencionó en el último punto, es posible que desee permitir el acceso para que los usuarios puedan realizar sus propios análisis. Del mismo modo, es posible que queramos que proporcionen el forecast actual desde un archivo externo. Conocer el tipo de procesamiento requerido por cualquier tarea, es de gran utilidad a la hora de elegir una solución de planificación.
- Acción, salida o resultado requerido. Las tareas requieren un resultado o salida. Esto podría ser la presentación de los datos para su aprobación, como en el caso de ingreso de datos de un presupuesto; hacer un comentario, tales como la revisión de los resultados reales; la aprobación de los datos presentados, como en el caso de la generación del forecast. En la mayoría de los casos, la salida será obligatoria, por lo que el formato esperado debe ser claramente explicado. En el caso de la presentación de datos para aprobación, esto debe incluir el modelo de planificación y segmento de datos que necesita ser completado.
- Notificación de Finalización. Esta última pieza de información indica cuando se ha completado la tarea y, por lo tanto, ya no está disponible. Esto podría incluir lo siguiente:
- Cuando se ha realizado una acción en particular, tales como la aprobación de un presupuesto.
- Una fecha o una hora. Por ejemplo, los forecasts se pueden introducir hasta el último día del mes, después de lo cual se bloqueará la entrada de datos.
- Una condición establecida. Por ejemplo, las solicitudes de aprobación de presupuesto se pueden modificar hasta que todas las solicitudes de aprobación hayan sido recibidas.
- Cualquier combinación de los anteriores.
Resumen
En esta serie de post hemos tratado de explicar las capacidades requeridas por un Sistema de Ejecución de la Estrategia y por qué es diferente de la forma en que los sistemas de planificación y de informes tradicionales lo enfocan. La ejecución de la estrategia es una preocupación importante para los líderes de negocios, y es evidente que los enfoques actuales no están funcionando. La tecnología por sí misma es sólo un facilitador, pero mediante la definición de lo que un sistema debe hacer es posible proporcionar una idea acerca de la manera en que puede ser planificado y gestionado el rendimiento.
Si desea saber más acerca de este enfoque, ofrecemos talleres de gestión y asesoría sobre la forma en que puede ser mejorada la ejecución la estrategia. En febrero de 2014, se dará a conocer por el AICPA un nuevo libro sobre este tema escrito por el autor. “An Introduction to Planning Frameworks and the Role of Technology in Managing Performance” que entra en detalles sobre la creación de un sistema de ejecución de la estrategia, contiene más información sobre los modelos de planificación descritos en el post número 4 y sobre cómo crear un proceso de gestión integrado.
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