La planificación es una actividad vital para cada organización. En el pasado era una actividad estacional impulsada por una fecha en un calendario. El largo plazo y la planificación de recursos tiende a producirse sobre una base anual, el pronóstico tiende a ser trimestral, mientras que los informes son mensuales. Este calendario de planificación de eventos se estableció en la década de 1920 cuando James McKinsey describe los presupuestos como una forma de establecer normas de desempeño y un medio de coordinación de actividades entre departamentos. No hay nada malo con este concepto de la planificación, pero las empresas de hoy son muy distintas a las de hace 100 años.
Con el advenimiento de Internet y el comercio electrónico se han eliminado las fronteras físicas, por lo que es relativamente fácil para los competidores entrar en nuevos mercados con nuevos productos, en una fracción de tiempo de lo que constaba en el pasado. Los consumidores ahora tienen una experiencia de compra 24/7 donde el mundo se pone en su casa con unos pocos clics de ratón. Las empresas son capaces de adaptar los productos a las necesidades individuales, en lugar de la comercialización masiva de productos genéricos que se realizaba en el siglo pasado, todo lo cual ejerce presión sobre la fabricación y los que proporcionan las materias primas.
Como si esto fuera poco, las redes sociales y comunidades como Facebook, Twitter, Tumblr y LinkedIn son capaces de ejercer una influencia significativa sobre los hábitos de compra de los clientes basados en una serie de factores ajenos a los productos, tales como la responsabilidad social y la moda cambiante.
Estos factores se han mezclado para crear un ambiente de negocios complejo y en rápido movimiento, que a su vez ha provocado una disminución rápida en el horizonte de tiempo en el que se puede predecir con exactitud. Debido a esto, los procesos de planificación tradicionales impulsados por una fecha en el calendario se han convertido en inadecuados para las necesidades de una organización. En cambio, la planificación ahora necesita ser inducida por las actividades, eventos y excepciones donde participan sólo las partes afectadas de una organización. Para apoyar este punto de vista de la planificación se requiere datos/información – tanto interno como externo a la organización – que se utiliza para guiar la planificación o revisar los procesos con el fin de tomar ventaja (o mitigar el impacto) de situaciones inesperadas.
Esto es lo que este documento llama 'Data Driven Planning' - Planificación basada en datos / información. Un enfoque que abarca todos los aspectos de planificación (estratégica, táctica, financiera, operacionales, etc.), y que une a toda la organización con un enfoque en el logro de los objetivos estratégicos.
En los siguientes blogs explicaremos como se puede lograr, describiendo siete modelos de planificación que cualquier organización necesita para gestionar y monitorizar su gestión del rendimiento. Después describiremos la arquitectura basada en datos para soluciones que permiten adaptar continuamente sus planes en respuesta a cambios en las condiciones del mercado.
Pero antes, primero vamos a reflexionar sobre el propósito de la planificación y porque a menudo fracasan.
El propósito de la planificación
La planificación es algo que cada organización debe hacer, ya que ayuda a los gestores a establecer la dirección general y recalca el papel que juegan los grupos de interés (stakeholders) en el logro de los objetivos corporativos.
En las organizaciones más grandes, la planificación ocurre bajo una serie de número de capítulos que incluyen:
Planificación estratégica es típicamente realizada por directivos y tiene una visión a largo plazo de donde debería estar la organización, teniendo en cuenta hacia dónde se dirige el mercado. Esta visión contrasta las capacidades actuales de la organización y las de los competidores para decidir lo que tiene que hacer para lograr su misión en el futuro.
Planificación táctica muestra con más detalle las actividades a implementarse para alcanzar los objetivos del plan estratégico. Estas actividades se asocian típicamente a implementar nuevos procesos de negocio o cambiar los procesos de negocio existentes y considera el tiempo de cambio, así como los recursos requeridos.
Elaboración de presupuestos es el proceso mediante el cual se asignan los recursos para garantizar el funcionamiento cotidiano del negocio. Los presupuestos se pueden desarrollar en aquellos que apoyan los procesos de negocio existentes ("business as usual") y aquellos que asignan recursos a las iniciativas estratégicas.
Financiero / planificación de capital, como el nombre lo indica, se refiere a los requisitos de capital en efectivo del negocio y donde cualquier déficit es financiado, o el excedente es invertido.
Pronóstico es donde la Organización adquiere una visión a corto plazo de lo que realmente va a suceder. Toma en cuenta las ventas actuales o la actividad de ingresos y gastos operacionales para proporcionar una evaluación realista de lo que la organización logrará si continúa la trayectoria actual.
Planificación operativa también tiene una visión a corto plazo e intenta optimizar las actividades organizativas. Producción y planificación logística son buenos ejemplos que registran como las decisiones empresariales suelen ser un compromiso entre la eficiencia, la satisfacción del cliente, objetivos futuros y los recursos disponibles.
La planificación puede también utilizarse para minimizar el impacto (o aprovecharse) de regímenes fiscales diferentes. Pero a pesar de estas diferencias, todos los tipos de planificación corporativa tienen un propósito común, que es:
- Modelar la organización de una manera que puede servir para tomar decisiones sobre los recursos necesarios y cómo se llevan a cabo las actividades.
- Reto a los supuestos sobre el modo de operar actual.
- Preparar la gestión para una serie de futuros esperados.
- Establecer un camino claro a través del cual el cambio puede ser implementado y monitoreado para el éxito.
Por qué fracasa la planificación
Desafortunadamente, la planificación tiene un pobre historial como fue confirmado en una reciente encuesta realizada por Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) en el Reino Unido y el American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) en los Estados Unidos. En entrevistas a más de 500 organizaciones, se repitieron una serie de temas de los que destacamos los siguientes:
Insatisfacción con el proceso de planificación:
La manera en que la planificación se lleva a cabo fue comentada a menudo como 'no apto para su propósito'. Sobre la planificación estratégica, el 53% de los encuestados dijo que se dedica muy poco tiempo en esta área crucial. En contra, el 40% dijo que se dedica mucho tiempo al proceso anual presupuestario donde hay ".. .falta de integración con metas, objetivos y responsabilidades".
Problemas con la cultura de planificación:
La mayoría de las personas involucradas en la planificación fijó su enfoque en el logro de metas a corto plazo, en lugar de en la salud a largo plazo de la organización. También percibieron la falta de responsabilidades como consecuencia de una mala implementación y un deseo limitado de planificar adecuadamente. Un encuestado respondió: "La Planificación debe basarse en los números reales y no en lo que los directivos quieren que sean".
Necesidad de un enfoque holístico:
La Planificación fue percibida por muchos como un proceso aislado que no tiene conocimiento de cómo interactúan diferentes funciones unas con otras. Del mismo modo no había ningún debate sobre cómo el presupuesto vincula departamentos y como consecuencia hubo una falta de
“... compromiso de las interrelaciones necesarias para cumplir con los objetivos globales de la empresa. "
Necesidad de mejores tecnologías para planificación:
Sobre el 50% de los encuestados todavía usa hojas de cálculo para la planificación, a pesar de los beneficios que pueden lograrse con modernas tecnologías de planeación. Como consecuencia directa, el proceso de planificación fue descrito como "demasiado manual" y "demasiado propenso a errores".
Puedes leer más sobre la encuesta en el libro "‘Budgeting, Planning, and Forecasting in Uncertain Times’" que ha sido publicado conjuntamente por CIMA y AICPA.
Cabe señalar que los planes, en el universo en el que operan las organizaciones, nunca van a ser exactos y es demasiado complejo para implementar modelos que determinen cada resultado. Si usted vive en el cantábrico sólo tiene que mirar los pronósticos del tiempo para ver que a pesar de sofisticados modelos matemáticos, pronosticar el futuro con mucho nivel de detalle parece imposible.
Incluso si una organización puede predecir con precisión, el acto mismo de planificación hará que el futuro sea diferente de lo que hubiera sido! Pero eso no significa que debe renunciar a gestionar la planificación, sino a ser conscientes de dónde pueden arrastrarse inexactitudes.
Donald Rumsfield cuando era Secretario de defensa estadounidense, dijo “There are known knowns. These are things we know that we know. There are known unknowns. That is to say, there are things that we know we don't know. But there are also unknown unknowns. There are things we don't know we don't know.”
En un contexto empresarial hay 4 áreas de inexactitud que pueden afectar a la precisión de un plan:
Conocimiento desconocido: – por ejemplo acciones de un competidor, sorpresas políticas, actitud social, los precios de las materias primas - estos no se pueden predecir con antelación.
Desconocidos desconocimientos: – por ejemplo las cosas que no pueden ser imaginadas o son tratadas como una constante como una tecnología avanzada o un cambio en la actitud de un paradigma.
Error: – por ejemplo los errores que ocurren dentro de modelos matemáticos de los negocios. Puede ser un error de codificación o no teniendo en cuenta los valores correctos como una tasa impositiva.
Prejuicios personales: Esta fuente final de inexactitudes reconoce que la gente usa selectivamente hechos para reforzar su propia visión del futuro.
Siendo conscientes de estas áreas, se pueden interpretar mejor los resultados producidos por un modelo de planificación. Para ayudar a anular algunos de estos factores, las organizaciones deberían producir planes que contienen un rango de valores (por ejemplo el optimista, el peor, el esperado) que pueden ayudar a un mejor entendimiento de lo que puede suceder.
Ninguna de las cuestiones anteriores debería ser una sorpresa. El verdadero desafío para las organizaciones y para los responsables del proceso de planificación es cómo estos problemas pueden ser superados. Este será el tema de nuestro siguiente Blog.
