Según las encuestas, Excel continúa siendo la herramienta más utilizada en las organizaciones para la planificación. Existen muchas razones por la que esto ocurre, desde el hecho de que todo el mundo tiene una copia, por lo que el software y el precio de uso es “gratuito”; es fácil de usar (al menos para hacer la configuración inicial); es muy flexible por lo que se puede configurar lo que se desee, incluyendo combinaciones de textos, fechas y números; y tiene algunas potentes funcionalidades de formato y creación de gráficos.
Pero como saben las organizaciones que utilizan Excel, en algún momento los sistemas construidos sobre esta herramienta, comienzan a fallar. Sin embargo, la preocupación de muchos es que las alternativas tienen también sus propios problemas - particularmente relacionadas con la facilidad de uso, la flexibilidad de los datos que puedan ser recogidos y el coste.
Entonces, ¿cómo deciden las organizaciones que herramienta utilizar? ¿En qué momento se ven obligados a cambiar sus sistemas de hojas de cálculo por una aplicación corporativa? y ¿es la solución compleja y de coste elevado? Estas son algunas de las preguntas que esperamos responder en este documento.
Complejidad de la Planificación.
La planificación es un concepto fácil de entender y sin embargo puede ser difícil de ejecutar. Parte de la razón de que esto ocurra es su carácter polifacético que, dentro del contexto empresarial, puede presentarse en una serie de tipos (por ejemplo, estratégica, operativa, financiera), funciones (por ejemplo, ventas, logística, producción) y técnicas (por ejemplo, de arriba-abajo, de abajo-arriba, basada en controladores). Los planes incluirán diferentes combinaciones de estas áreas en función del propósito requerido. Como consecuencia de ello, es fácil perder de vista lo que cada uno tiene asignado para hacer y las organizaciones pueden terminar con una mezcolanza de planes que tienen poca o ninguna relación con lo que están tratando de lograr. Para comprender mejor cómo los requerimientos de planificación cambian dentro de una organización, considere la siguiente empresa, XYZ, que se convierte en una gran empresa multinacional.
Planificación para una empresa unipersonal.
La compañía XYZ fue fundada como una distribuidora de bolígrafos. El propietario y el equipo de trabajo de cuatro personas compran una pequeña serie de bolígrafos de calidad de diferentes proveedores y se los suministran a un número de tiendas dentro su localidad. Para que XYZ pueda crecer, deben asegurarse de que el precio de venta sea competitivo con respecto a otros proveedores y que los ingresos por ventas esperados cubran el coste de la compra, marketing y la distribución de los bolígrafos, además del pago de salarios y otros gastos administrativos.
Los requerimientos de planificación en este caso son bastante simples y, debido a que solo está una persona involucrada, puede ser diseñado y modelado fácilmente en Excel. El modelo evalúa los descuentos de compras de los proveedores, así como los descuentos que podrían ofrecer a los clientes que quieran comprar al por mayor. El resultado de este modelo incluye el precio objetivo de ventas, el volumen de ventas semanal, el presupuesto asociado a cada área de negocios (por ejemplo, marketing, viajes, etc.) y el forecast del flujo de caja para financiarse correctamente.
Planificación para un pequeño fabricante
El negocio es bueno. La venta de los bolígrafos ha aumentado y ahora se venden a través de una serie de mayoristas a lo largo de todo el país, así como a grandes tiendas por departamentos. Sin embargo, XYZ está experimentando problemas de abastecimiento relacionados a las fechas de entrega y calidad, lo cual piensan que es vital para mantener a sus clientes.
Para solucionar estos problemas y ser más competitivos (y más rentables), XYZ cree que deben fabricar algunos de los bolígrafos. Esto requerirá una inversión en maquinaria y almacenamiento para diversos componentes –cada bolígrafo generalmente tiene 26 partes diferentes, algunas de las cuales se compran, mientras que otras son fabricadas a partir de materias primas- y para productos terminados.
Sin embargo, estos cambios – un aumento en el número de puntos de venta dentro de una zona geográfica más amplia y un intento de fabricación – incrementan considerablemente los riesgos de la organización. Esto se debe a que los gastos generales que deben cubrir ahora serán mucho mayores; cualquier error de cálculo de los costes variables (por ejemplo, precio) puede causar pérdidas significativas debido al volumen relacionado; existe el peligro de perder clientes (y por lo tanto los ingresos) si la producción no satisface la demanda; el desperdicio de recursos (que resta valor de los beneficios) si se producen más bienes de lo necesario; y la inversión de capital para la maquinaria que tiene ser financiada.
Estos riesgos generalmente incrementan la complejidad del modelo de planificación, ya que ahora debe incluir:
- Marketing. Esto incluirá el forecast de ventas desglosado por tipo de bolígrafo, además del presupuesto para la campaña de promoción.
- Precios. Todavía tiene que ser un precio competitivo, pero también debe generar suficiente margen para cubrir los costes de la organización y la inversión realizada. También será necesario evaluar si se ofrecen precios de promoción para captar cuota de mercado.
- Niveles de producción óptimos. La dirección deberá decidir los modelos de bolígrafos que se van a fabricar, cuándo lo harán y los niveles de stock que van a mantener. Esto deberá estar relacionado con el forecast de ventas.
- Compra de materias primas. ¿Qué materiales deben comprarse, a qué proveedores y cuál será el nivel de inventario a mantener? Esto tendrá que estar relacionado con los niveles de producción, pero XYZ quizás querrá aprovechar las "ofertas especiales" que los proveedores están dispuestos a dar.
- Almacenamiento y logística. Será necesario para decidir la mejor manera de entregar los productos terminados a los clientes, ya sea a través de transporte propio o de una empresa de transporte externa, dependiendo de la ubicación.
- Flujo de caja y las fuentes de financiación. Deberá mostrar cuánto dinero se necesita y cómo deberán financiarse las operaciones y la inversión.
Lo anteriormente descrito raramente puede ser incluido en un único modelo y, además, generalmente involucra a varias personas.
Sin embargo, ya que la organización sigue siendo relativamente pequeña, con respecto al número de personas que trabajan en ella y que todos están ubicados en el mismo lugar, todavía es posible que utilicen una hoja de cálculo para realizar la planificación, aunque deben ser cuidadosos al configurar las fórmulas, debido a que un error podría ser catastrófico.
Los problemas específicos asociados al uso de las hojas de cálculo para la planificación incluyen la unión de las diferentes partes del plan. Por ejemplo, para el flujo de caja será necesario tener en cuenta el forecast de ventas por cliente y el pago de las compras de materias primas, datos que pueden provenir de diferentes hojas de cálculo. Del mismo modo, el orden de construcción del plan debe manejarse con cuidado, por ejemplo, la planificación de la producción tiene que ser re-evaluada cada vez que se recibe un forecast de ventas, mientras que las promociones de marketing tienen que reflejar lo que se puede producir y el tiempo de espera necesario para materiales y stock.
Para evitar posibles errores, así como para permitir que la organización crezca, ahora sería un buen momento para considerar un producto de planificación empresarial.
En el próximo blog voy a mostrar cómo la complejidad de la planificación aumenta una vez que una organización se convierte en una empresa cotizada y las razones principales por las que las hojas de cálculo no son precisas.
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