El presupuesto crea problemas con los proyectos y las iniciativas

Las técnicas tradicionales del proceso presupuestario nos llevan a recopilar información para el presupuesto financiero del año siguiente, aproximadamente 4 meses antes de que comience. Eso significa que, para un año financiero de enero a diciembre, comenzamos a presupuestar alrededor de septiembre, tal vez incluso un poco antes.

En esta técnica se presupuesta el Crecimiento Natural. El impulso de las actividades en curso seguirá generando costes y ventas. El valor de estas transacciones es bastante fácil de prever en el futuro inmediato, aunque con el tiempo los límites superiores e inferiores podrían desviarse. 

Además, en el proceso presupuestario se incluirán los proyectos de cambio y las iniciativas estratégicas. 

Sin embargo, el corazón de un modelo de presupuesto diseñado para el entorno VUCA actual es un conjunto de relaciones que muestran cómo la organización crea valor. Este modelo describe las actividades involucradas y cómo estas vinculan los diferentes departamentos y como se relacionan entre sí.

Estas actividades normalmente suelen centrase en cómo se generan los ingresos, cómo se desarrollan los productos y servicios, cómo se mantienen los clientes, cómo la organización mantiene las relaciones con los proveedores, y cómo la gestión corporativa está garantizada. Estas actividades serán diferentes para cada sector, pero en conjunto describirán la forma en que opera la organización en la actualidad.

El Presupuesto tiene el potencial de ser una de las actividades de gestión más productivas e imprescindibles. A través de su gestión se puede asegurar que los proyectos para mejorar las operaciones actuales y las principales iniciativas (proyectos) estratégicas fundamentales para el éxito, cuentan con los recursos necesarios para ser ejecutados e implantados en los plazos establecidos.

Sin embargo, esto sólo se puede lograr si el contenido del presupuesto, los procesos y los sistemas que lo soportan han sido creados con un enfoque en la estrategia.

PRESUPUESTACIÓN DE PROYECTOS

El problema con los proyectos en los departamentos o UNEs es que no siempre saben qué proyectos estarán realizando en 6 meses, 12 meses o 18 meses. Saben que quieren hacer algunas inversiones, pero incluso sabiendo qué proceso o sistema quieren abordar, generalmente no saben cuánto costaría el proyecto. Por otra parte, sino realizan una solicitud de presupuesto, no podrán realizar el proyecto el año próximo. Pero como no saben cuánto es el coste, se les puede asignar demasiado o se le recortará porque desde la Dirección Financiera se requiere que cada elemento del presupuesto sea específico. 

El proceso empeora cuando el procedimiento de control de gastos dice que existen diferentes límites de aprobación para los gastos dentro o fuera del presupuesto. Si un departamento identificara la necesidad de un proyecto durante el año en curso, o pasaría por capas de burocracia para obtener una aprobación "fuera del presupuesto", o retirarían el presupuesto de otras áreas y volverían a establecer prioridades para poder decir que era dentro del presupuesto.

Otro gran problema es que los gastos del proyecto no suelen relacionarse perfectamente a los años financieros. Es inusual que un proyecto comience y termine en el mismo año fiscal. La razón por la cual es un problema es que el presupuesto se realiza para un año fiscal.

Por lo tanto, cuando se prepara el presupuesto, es posible que no sepamos que el proyecto que estamos iniciando estará retrasado a finales de año. Entonces, involuntariamente, no presupuestamos lo suficiente el próximo año, pero nos administramos a gastar menos del presupuesto este año. Y, por otra parte, no podemos llevar adelante el presupuesto no utilizado para el próximo año - "¡úsalo o piérdelo!" Esto acarrea varios comportamientos disfuncionales. Sin ningún orden en particular ...

Si hay un presupuesto que no se va a utilizar por completo, generalmente se considera que está bien para el jefe de área funcional reasignarlo a otras partes de su función. Pero eso no era lo que se preveía en el plan / presupuesto, entonces ¿para qué preocuparse con el plan / presupuesto? 

El año siguiente, cuando su proyecto gasta en exceso en ese año financiero (no en general), teóricamente deberán hacer recortes en otros lugares para mantenerse dentro del presupuesto del área. Pero, por lo general, se quejan ante el Departamento Financiero por los recortes injustos, por lo que el Departamento de Finanzas suele obtener algún presupuesto de otro lado. O toman una presunción de que habrá infrautilizaciones en otros lugares y permiten al gasto. 

No es habitual que un proyecto se autofinancie; en otras palabras, en el año de implementación exceden los costes a los beneficios financieros. Eso significa que, la mayoría de las veces, los costes del proyecto serán en un año presupuestario y los beneficios en años posteriores. 

¿Quién recuerda presupuestar los beneficios después de que el proyecto haya terminado?

En este contexto, la Dirección Financiera se puede encontrar en la situación de estar tratando de encontrar un presupuesto adicional para asignar a un proyecto estratégico realmente importante que no está contemplado en el presupuesto o necesita más recursos. 

Mientras tanto los departamentos que gastan menos están jugando con las previsiones de gasto. El aumento de las acumulaciones espurias (es decir, devengar por cosas que aún no se gastan técnicamente) es una mala contabilidad. Es un saco deshonesto. Pero eso es lo que sucede cuando los directores de áreas o centros de costos quieren transferir el presupuesto de este año al próximo. Les da flexibilidad adicional. Y esto ocurre en muchos proyectos, y especialmente con los proyectos que están infrautilizando y progresando más lentamente de lo originalmente planificado. 

En resumen, el presupuesto trata los proyectos como puramente costes, como un ejercicio de asignación de recursos para el próximo año financiero. No los ve de manera holística, como iniciativas de valor agregado, o incluso como algo diferente al Business as Usual. 

PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTOS

En principio, una ronda anual de presupuesto no es el momento para alinear todos los proyectos para el siguiente año fiscal. Simplemente no es ágil ni real. Por lo tanto, implementa un proceso que permita realizar solicitudes cuando los proyectos y las iniciativas estén mejor definidas y, por lo tanto, puedan controlarse mejor.

El presupuesto también tiene Influencias Externas. Las influencias externas, tales como las acciones llevadas a cabo por los competidores, la percepción del mercado, el coste de las materias primas y otra serie de eventos, la mayoría de ellos incontrolables e impredecibles, podrían afectar a los resultados futuros.

La finalidad del presupuesto y la planificación en su conjunto, consiste en cambiar el status quo del crecimiento natural y las influencias externas. Para ello, se realiza un modelo de introducción de proyectos y de iniciativas estratégicas que estimulen un cambio en el rendimiento o ayuden a mitigar el impacto de un evento externo.

Modelo CorPeuM. 

Los proyectos y las iniciativas “Vivas” se almacenan en una dimensión

 separada dentro del  Modelo de Actividades Operativas, 

donde son acumuladas como “Business as Usual”.

Lo que se necesita es un proceso presupuestario que está en sintonía con la estrategia. Por ejemplo, si en cualquier momento una de las medidas clave dentro del plan se desvía por una cantidad acordada, debe ser un desencadenante automático para revisar el plan y si es necesario, volver a replanificar las partes afectadas. 

Esto significa recoger tanto las cifras previstas y los indicadores clave de rendimiento, así como los recursos reales utilizados. Estos datos luego tienen que ser analizados y realizar las evaluaciones en cuanto a si el "modelo de negocio actual" ('business as usual ") es conforme, si los proyectos y las iniciativas estratégicas se están ejecutando, y si los costes justifican el valor de los resultados que se producen.

Este modelo tiene una dimensión "presupuesto" separada que se utiliza para recoger los recursos requeridos por cada departamento involucrado. Estos datos pueden estar basados en previsiones y resultados reales anteriores, que cuando se consolidan forman un presupuesto "Business as usual'.

Junto a este presupuesto se establece un segundo presupuesto donde son asignados individualmente los recursos a los proyectos y a las iniciativas estratégicas. La mayoría de las estrategias consisten en iniciativas que permiten mejorar el modelo de negocio actual ("business as usual"). Por ejemplo, iniciativas para mejorar el rendimiento de las ventas, lanzamiento de nuevos productos en nuevas zonas geográficas, o formas de racionalizar la producción. Para cada una de estas iniciativas (por lo general aceptadas dentro del proceso de planificación táctica), cada departamento establece un presupuesto propio para su ejecución. Así como los recursos, las medidas también son establecidas para el año para evaluar el estado de ejecución, y el éxito de cada iniciativa se prevé tenga un rendimiento en el modelo de negocio. Estas medidas de ejecución y éxito pueden ser utilizadas para determinar el nivel y el calendario de los recursos necesarios, así como para evaluar posteriormente si la iniciativa "vale la pena".

El presupuesto de gastos: 

El presupuesto "business-as-usual" 

(operaciones de mantenimiento), 

El presupuesto de mejora de operaciones, 

El presupuesto necesario para ejecutar 

las iniciativas estratégicas

Estos presupuestos, el del negocio actual (“business as usual”), el de proyectos y el de iniciativas estratégicas, pueden unirse para obtener el presupuesto total. Haciéndolo de esta manera ayudará a realizar las revisiones del presupuesto. Si los ingresos son muy bajos o los costes muy altos, se puede llevar a cabo una discusión sensata, con sentido común, donde se pueda determinar cuáles son los proyectos y las iniciativas que deben ser modificadas o eliminadas, en lugar de discutir sobre un sin sentido.

El proceso de presupuestar e informar por definición debe de ser flexible y "continuo". Se puede empezar primero por la recogida de los presupuestos del “business as usual” y evaluando si los resultados previstos son realistas basándose en resultados históricos. Cuando decimos que esta actividad es la "primera", también decimos que debe ser una actividad continua, que debe de realizarse a lo largo del año, donde el «presupuesto» para futuros períodos es constantemente revisado y actualizado.

 

En las empresas que han implementado Beyond Budgeting, el pronóstico continuo es integral.

Una vez que se han establecido las cifras del “business as usual”, el impacto de la estrategia puede ser superpuesto a través del presupuesto de las iniciativas estratégicas. Estas iniciativas tendrán en cuenta los proyectos que tienen un ciclo de vida definido y unos recursos asociados.

No hay ninguna razón para que estos conjuntos de iniciativas también puedan ser evaluadas, canceladas o rediseñadas en base a la planificación continúa. La financiación de éstas iniciativas proviene de un presupuesto independiente que se puede aumentar o reducir si las condiciones lo exigen. Pero es necesario trabajar en conjunto con el presupuesto del modelo “business as usual”para tener la imagen completa de los recursos.

También es necesario tener un mecanismo que permita desencadenar revisiones o replanteamientos basándonos en excepciones, eventos, así como en fechas.

CONCLUSIÓN

Con frecuencia, los proyectos se consideran como problemas del presupuesto y análisis de variaciones, ya que simplemente no parecen ajustarse al modelo.

Realmente el problema es al revés. Presupuestar es el problema. Su carácter restrictivo, su enfoque en los años financieros, su enfoque en el gasto, conducen a lo que se ha descrito como "gamificación": gestión subóptima y una contabilidad sesgada.

La solución en pocas palabras es tratar los proyectos como las iniciativas estratégicas especiales que son, y centrarse en por qué existen, para mejorar el rendimiento del negocio. Eso te llevará a administrarlos de una manera que realmente se eficaz en el presupuesto.

Muy a menudo, el contenido y los procesos de presupuestar son dictados por el software utilizado. Con las soluciones tecnológicas actuales, debe ser el software el que soporta la organización y sus procesos, y no al revés.

Para que una solución pueda mejorar el proceso presupuestario realmente y con ello la ejecución de la estrategia, entonces son esenciales una serie de funcionalidades clave, incluyendo:

• El modelo de presupuesto debe ser compatible con una planificación basada en inductores (“drivers”) donde las actividades de la organización puedan ser vinculadas como una "causa y efecto" del modelo.

• Debe ser posible superponer el modelo de negocio con los proyectos y las iniciativas estratégicas que muestran cómo el "modelo de negocio actual” (‘business as usual’) puede ser mejorado.

• Los presupuestos deben mostrar los estados financieros, así como los mapas cuasa efecto estratégicos que muestran cómo el rendimiento de la organización se ve afectada por la asignación de recursos específicos.

• Debe ser capaz de poner de relieve las actividades que no se están llevando a cabo y su impacto en los objetivos generales.

• Debe ser posible demostrar cómo los presupuestos han sido eficaces en el logro de mejoras en el rendimiento, de manera que se pueden realizar cambios cuando sea necesario.

• Debe apoyar la planificación continua de forma automática con la activación de comentarios y / o re planificación a través de excepciones, acontecimientos / sucesos, así como de las fechas de un calendario.

• Debe ser capaz de rastrear la vida de un plan - los cambios realizados por quién, cuándo, razones, porque, y cómo esos cambios han influido en los resultados globales.