¿Que son los OKRs (Objectives and Key Results)?

En el artículo anterior PERFORMANCE MANAGEMENT: DIGITALIZAR LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA mencionabamos los OKR (Objetives and Key Results) y la importancia de poder identificarlos y medir la contribución de cada iniciativa / actividad planificada en el total de los resultados financieros. Bastantes personas han preguntado sobre la diferencia entre OKR y KPI, que intentaremos explicar en este artículo.

Digitalización de la Ejecución de la Estrategia

"Digitalisation of Strategy Execution” a practical case brought by Agfa Graphics.

El jueves 20 de septiembre se celebró en BIMAC BIMAC - The Belgian Institute of Management Accountants and Controllers el Controllers day 2018 donde participaron conferencistas invitados nacionales e internacionales - Prof. dr. Bob de Wit (Profesor de Liderazgo Estratégico, Nyenrode Business University), Saskia Van Uffelen (Director Ejecutivo, Erickson Belux), Frank Van Bouwel (CorPeuM), Tom Hendrickx (Agfa Graphics) y Thierry Bruyneel (Delaware) - que compartieron sus experiencias y opiniones sobre el impacto de la digitalización en el departamento de finanzas. Este seminario está enfocado en la transformación digital para el #Financial Controller y el #Business controller.

El presupuesto crea problemas con los proyectos y las iniciativas

Las técnicas tradicionales del proceso presupuestario nos llevan a recopilar información para el presupuesto financiero del año siguiente, aproximadamente 4 meses antes de que comience. Eso significa que, para un año financiero de enero a diciembre, comenzamos a presupuestar alrededor de septiembre, tal vez incluso un poco antes.

En esta técnica se presupuesta el Crecimiento Natural. El impulso de las actividades en curso seguirá generando costes y ventas. El valor de estas transacciones es bastante fácil de prever en el futuro inmediato, aunque con el tiempo los límites superiores e inferiores podrían desviarse. 

Además, en el proceso presupuestario se incluirán los proyectos de cambio y las iniciativas estratégicas. 

Sin embargo, el corazón de un modelo de presupuesto diseñado para el entorno VUCA actual es un conjunto de relaciones que muestran cómo la organización crea valor. Este modelo describe las actividades involucradas y cómo estas vinculan los diferentes departamentos y como se relacionan entre sí.

El Controller como Coach Estratégico

Muchos estudios y encuestas muestran a los CEO consideran que la “Excelencia en la ejecución” y una “Ejecución coherente de la estrategia por parte de la alta dirección” son los dos retos principales a los que se enfrentan en la actualidad. Una situación que no ha cambiado durante los últimos años.

La gestión de la ejecución de la estrategia es un proceso continuo que se extiende no sólo a toda la organización, sino también a los eventos y situaciones del mundo empresarial donde opera.

Como se mencionó anteriormente, en nuestro documento "Mejorando la ejecución de la estrategia" que puede descargar en este enlace, se requiere un enfoque orientado a:

DEJEMOS DE HABLAR DE INNOVACIÓN

En los últimos años hemos hablado demasiado de innovación. Desde finales de los 90, cuando la competencia se intensifica debido al proceso globalizador, las universidades, escuelas de negocio y organismos de promoción económica se lanzan a propagar un mensaje: hay que innovar para competir. Pero quizás hemos saturado el concepto. Quizás debemos dejar de hablar de innovación. No porque no sea necesario, sino porque hemos quemado la idea. ¿De qué hay que hablar, entonces?

La importancia del tiempo en la planificación

     El tiempo es parte fundamental de cualquier sistema de planificación y reporting, sin él los planes no tienen ningún valor. Es llegados a este punto futuro donde los objetivos son establecidos y donde mediremos el rendimiento, por tanto el tiempo coloca el contenido de un informe en el contexto de quién hizo qué y cuándo lo hizo; y es a través de las predicciones del entorno empresarial a largo plazo cuando son evaluadas para permitir adoptar decisiones hoy en lo que se refiere a lo que hay que hacer en el futuro. Por esta razón, todos los planes y los sistemas de planificación tienen un componente de tiempo, una dimensión del negocio que representa años, meses, semanas o cualquier otro intervalo de tiempo.

Planificación: Modelo Historial Detallado

El siguiente modelo dentro del marco de planificación son los modelos históricos detallados. Proporcionan al equipo directivo un análisis detallado de lo que realmente ha sucedido en el pasado. Estos pueden ser utilizados para investigar las variaciones anormales en el OAM, así como para confirmar las tendencias subyacentes y las suposiciones que se hicieron cuando se creó el forecast.

Planificación: Modelo de Actividades Operativas (OAM- Operating Activity Model)

El modelo de actividades operativas /productivas (OAM Operating Activity Model) es el eje central de la planificación que, como su nombre indica, se centra en las actividades departamentales. Su propósito es supervisar los procesos de negocio, recursos y resultados, con una serie de indicadores que permiten a la dirección evaluar:

•  La carga de trabajo de los departamentos. Por ejemplo: ¿qué actividades están llevando a cabo?
• ¿Cómo las actividades de cada departamento contribuyen a los objetivos generales?
• ¿Qué recursos están siendo utilizados?

Planificación: Seis modos de ver los Procesos de Negocios

En el último blog "Marco de la Planificación: Enfoque en los Procesos de negocios" concretamos que la planificación consiste en gestionar los recursos y los resultados de los procesos de negocio dentro de un entorno empresarial previsto pero incontrolable, e indicamos que existen seis modos de ver estos procesos, que describiremos en esta publicación.

Marco de la Planificación: Enfoque en los Procesos de Negocios

En el último blog  "Los Retos de la Planificación" describimos  los problemas de la planificación. Lo que le falta a la dirección es saber exactamente cómo pueden abordarse estas cuestiones, de manera que la organización puede adoptarlas en el momento oportuno. Este es uno de los principales motivos del Marco de la Planificación que vamos a describir.y a pesar de que el entorno en el que operan las empresas no puede ser controlado, lo cierto es que tampoco puede ser ignorado..

La base de la planificación y el entorno

Toda organización busca mejorar el rendimiento de su negocio, y la manera de conseguirlo es mediante la planificación. Pero el mundo en el que nos desenvolvemos es impredecible y cambia rápida y constantemente, y sin embargo, todavía se espera que los directivos guíen a sus organizaciones a través de estos desafíos.

Entonces, ¿cómo deben planificar las organizaciones cuando no pueden predecir el futuro?, y ¿cuál es el mejor modo de garantizar que sus limitados recursos se asignan para obtener los mejores resultados?

Estas son algunas de las preguntas que nos proponemos responder en este documento, junto con una serie de consejos prácticos que pueden ser implementados dentro de cualquier organización.

Puede descargar el documento completo en el siguiente enlace  "Replanteando el Proceso de Planificación"

En los últimos 10 años, la tecnología ha revolucionado la manera en que se dirigen los negocios. Internet ha hecho posible que las organizaciones puedan operar sin límites geográficos y sobre una base de 24/7. También ha permitido ilimitados niveles de competencia, por el impacto de las redes sociales, y el incremento continuo de circunstancias incontrolables que continuamente trasforman y rigen las tendencias del mercado. El resultado es un horizonte de planificación muy reducido – una visión de futuro donde el rendimiento puede ser planificado con fiabilidad.

Planificación: El reto de las hojas de cálculo

En el último blog, comentamos cómo la planificación se hace más compleja a medida que crece una organización. Y mientras que aumenta la complejidad, como las herramientas de planificación tradicionales, como Excel comienzan a fallar. 

Pero para muchas organizaciones el cambio a un producto de planificación empresarial más sólido tiene también sus propios desafíos, que vamos a ver más adelante. Por ahora vamos a continuar con nuestra historia de la compañía XYW ya que se convierte en una sociedad cotizada, y los desafíos a los que se enfrentan las hojas de calculo. 

Puede descargar el contenido completo del documento en este enlace 

 '"EVOLUCIONANDO DESDE EXCEL" 

A XYZ le sigue yendo bien. Como parte de su estrategia de crecimiento tienen la intención de ampliar la gama de productos para incluir otros elementos complementarios, tales como lápices, reglas, borradores y tinta. El equipo directivo también planea la expansión a diferentes lugares en todo el país, incluyendo la capacidad de producción local. Esta expansión se logrará parcialmente mediante la adquisición, y financiándose al convertirse en una sociedad que cotiza en bolsa y por vender acciones en el mercado de bolsa local.

La planificación se ha convertido en un proceso más extenso que no sólo tiene que abarcar los nuevos productos y los lugares involucrados, sino que también debe proveer una estrategia clara y realista que comunique a los inversores “cómo” y “cuándo” se generará el retorno de la inversión. Como consecuencia, el proceso de planificación incluye todas las actividades de planificación descritas anteriormente, más: 

FP&A - STRATEGIC PLANNING CONFERENCE 2015

The execution of strategy has been at the top of the CEO’s agenda for many years and yet despite the investment in technology systems for planning, budgeting, reporting and analysis, as well as the introduction of performance management methodologies such as the Balanced Scorecard, the ability to execute is just hard to achieve.

Beneficios de la Planificación de Escenarios. Parte 4/4

En esta serie de artículos, estamos analizando la forma en que la planificación de escenarios puede ayudar a las organizaciones a elaborar planes y previsiones mejores y más ágiles. En nuestro último blog hemos cubierto lo que se debe examinar o buscar en una solución de planificación de escenarios. En este articulos - el último de esta serie - vamos a mostrar los beneficios de la planificación de escenarios.

Puede descargar el contenido completo del documento en este enlace 

 '"PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS" 

Beneficios de la Planificación de Escenarios.

Royal Dutch / Shell ha utilizado la planificación de escenarios desde principios de 1970 para evaluar diferentes opciones estratégicas y citan esto como la principal razón de por qué han producido constantemente mejores previsiones del petróleo que otras grandes compañías petroleras. Según la publicación de "Planning Review" la compañía afirma que les ayudó a responder antes al exceso de capacidad en el negocio petrolero que sus competidores.

Los principales beneficios de la planificación de escenarios incluyen:

¿Qué examinar en una Solución de Planificación de Escenarios? 3/4

En esta serie de blogs estamos mostrando como la Planificación de Escenarios puede ayudar a las organizaciones a realizar mejores y más ágiles planes y previsiones.  En el último Blog mostramos cómo se construyen los modelos de planificación de escenarios. En este blog vamos a describir  lo que debe de buscar en una solución de planificación de escenarios.

Si no puede esperar a la publicación de los blogs, puede descargar el contenido completo como un documento completo en este enlace  '"PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS" 

¿Qué examinar en una Solución de Planificación de Escenarios?

Para llevar a cabo una planificación de escenarios realistas se necesita el uso de tecnologías modernas de planificación. 

Los sistemas de planificación financieros se convirtieron por primera vez en corrientes en las décadas de 1970-80 cuando la informática fue más asequible y accesible. Se hizo inicialmente a través de soluciones especializadas centralizadas que eran compartidas como Comshare que ofrecían a los departamentos financieros soluciones de planificación simples de aprender pero potentes. Productos como FCS permitieron a los responsables de planificar a modelar su organización y ejecutar una serie de escenarios. Por ejemplo, el sistema podría ser configurado para variar el coste de los materiales para un rango de valores incrementales, y el resultado de cada escenario se guardaba para los futuros informes. Otras capacidades incluyen la “función de búsqueda de valor destino!” donde el modelo intentaría llegar a un valor total como el beneficio después de impuestos, mediante la variación de una serie de variables subyacentes, tales como precio y descuentos. 

Planificación de Escenarios 1/4: La clave para planes y previsiones más precisas

En esta serie de blogs vamos a mostrar cómo la Planificación de Escenarios puede ayudar a las organizaciones a elaborar planes y previsiones mejores y más ágiles. En este blog veremos las diferencias entre la planificación y la previsión.

Si no puede esperar a la publicación de los blogs, puede descargar el contenido completo como un documento completo en este enlace  '"PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS" 

El problema con la previsión (forecast).

Antes de empezar, es importante tener en cuenta que el mundo de los negocios es complejo y, por lo tanto, no es fácil realizar predicciones o forecast. De hecho, podríamos afirmar que es imposible predecir con exactitud aunque a veces las organizaciones tienen 'suerte' con su predicción 'adivina'. Esto se debe a que el mundo de los negocios se ve afectada por una serie de sucesos incognoscibles (como acciones de la competencia, modas) e incontrolables (tales como el clima, los comentarios en los medios sociales), así como de ser impactado por el ‘feelings’ ilógico de los clientes que pueden cambiar rápidamente su criterio.

Para hacer frente a esto, lo único que una organización puede controlar realmente son las acciones que realiza, encuadrado con los recursos a su disposición, y la forma en que su mensaje es elaborado y luego entregado. No debe ser ninguna sorpresa que las previsiones tiene las mismas probabilidades de estar equivocadas o estar en lo cierto, pero eso no quiere decir que debemos de suprimirlas. Lejos de ello, creemos que las organizaciones deben hacer más, pero siempre entendiendo a lo que están destinados a lograr.

Las reglas no escritas del presupuesto - IV

En el último blog comente algunas de las reglas no escritas de los sistemas de presupuestación. Los sistemas de presupuestos deben ser más que máquinas de 'sumar/calcular'. Hay nuevas innovaciones en los sistemas que emergen  que animan a un nuevo enfoque del proceso presupuestario. Mientras que la mayoría de los sistemas disponibles soportan una visión tradicional del proceso presupuestario, estos nuevos sistemas están preparados para reescribir el modo que las organizaciones planifican de manera que les ayude a centrarse en la implantación y ejecución de la estrategia.

Estas funcionalidades incluyen: 

Las reglas no escritas del presupuesto - III

Continuando con nuestro blog sobre "las reglas no escritas en el presupuesto", hemos observado un conjunto similar de creencias que se aplican a los sistemas de presupuestación. Estas creencias a menudo influyen en la decisión sobre que herramientas se seleccionan y la manera en que se utilizan. Sin embargo, no sólo son estas reglas falsas sino que tienen el poder para ocultar el verdadero propósito del presupuesto, que es asegurar que las iniciativas estratégicas cuenten con suficientes recursos.

¿Cuántos de los siguientes reconoces? ¿O conoces otros?

Los sistemas basados en hojas de cálculo son baratos.

Part 4 -¿Cómo diseñar un sistema analítico para toda la organización?

Este es el último de nuestra serie de blogs sobre analítica y flujo de trabajo.  En nuestro último blog analizamos los componentes de un sistema analítico de workflow o flujo de trabajo.  En este blog nos fijaremos en los aspectos de diseño de un sistema de análisis controlado por el workflow  y las cosas que deberíamos  buscar en una solución de software.

Si le interesa el contenido ampliado de estos blogs en formato de documento, puede descargar documento en este enlace  'Workflow y Analitica" 

Diseñanado el workflow

Diseñar un sistema analítico para toda la empresa que incorpora el workflow requiere un enfoque diferente a la forma en que los modelos analíticos están diseñados hoy en día. El punto de partida son los procesos de negocio de la organización que hemos cubierto en publicaciones anteriores. Nuestro documento 'Planificación Basada en Datos - Data Driven Planning' describe 7 modelos analíticos que cada organización necesita para gestionar el rendimiento y describe cómo estos relacionan la organización empresarial con la gestión de procesos. 

Con esto en mente, un sistema de analítica para toda la empresa debe centrarse en la eficacia y eficiencia de los procesos del negocio. El componente de workflow debe definir la interacción end-to-end entre los departamentos que proporcionan las capacidades principales que cubren la generación de ingresos; producción y entrega de productos y servicios; cómo se gestionan los clientes; y la forma en la cual se desarrollan nuevos productos y servicios. También debe cubrir cómo estos procesos de negocio “core” son apuntalados por otras funciones que incluyen típicamente IT, recursos humanos y finanzas. 

Part 3 Analitica empresarial & workflow: Componentes necesarios

Este es el tercero de la serie de blogs sobre analítica y workflow. En nuestro último blog hemos definido la diferencia entre un workflow real y lo que normalmente se entrega con las soluciones analíticas. En este blog analizaremos los componentes de workflow de sistema de analítica.

Si no puede esperar o le interesa en formato de documento, puede descargar todos los blogs como un documento en este enlace  'Workflow y Analitica" 

1. Definición de la Tarea.

Uno de los pilares básicos de cualquier workflow o flujo de trabajo son las tareas que describen una acción a realizar. Esto podría ser la carga de los datos reales del mes pasado en el motor de análisis, o la generación de un informe para un usuario en particular. 

Las tareas se ensamblan en los procesos, que describen una secuencia completa de actividades, por ejemplo, carga de datos, comparar con el año pasado, calcular las diferencias, presentar los resultados, solicitar al usuario más información y así sucesivamente, donde cada uno puede activarse según un conjunto de reglas. Veremos esto enseguida, pero por ahora nos centraremos en el contenido de una tarea.