Sistemas de Planificación: ¿La alternativa a las Hojas de cálculo?

En el último blog, nos fijamos en la variedad de necesidades de una organización típica de planificación. Requiere capacidades más allá de lo que Excel es capaz de soportar. No porque sea un mal producto - de hecho Excel es probablemente una de las mejores herramientas de productividad empresarial jamás lanzados - pero que nunca fue diseñado para soportar la planificación de la empresa. En este blog vamos a ver lo que se requiere de un sistema.

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 '"EVOLUCIONANDO DESDE EXCEL" 

1.   Sistemas de Planificación: La Alternativa a las Hojas de Cálculo

La planificación empresarial necesita funcionalidades que están más allá de lo que Excel es capaz de ofrecer. No porque sea un mal producto –de hecho Excel es probablemente una de las mejores herramientas de productividad empresarial que se haya creado– sino porque no ha sido diseñado para ayudar a gestionar la planificación empresarial. Como consecuencia de esto, los sistemas especializados en planificación empresarial y presentación de informes fueron desarrollados específicamente para superar las limitaciones de las hojas de cálculo. Estos sistemas han estado disponibles durante muchos años y poseen una serie de funcionalidades comunes:

Planificación: El reto de las hojas de cálculo

En el último blog, comentamos cómo la planificación se hace más compleja a medida que crece una organización. Y mientras que aumenta la complejidad, como las herramientas de planificación tradicionales, como Excel comienzan a fallar. 

Pero para muchas organizaciones el cambio a un producto de planificación empresarial más sólido tiene también sus propios desafíos, que vamos a ver más adelante. Por ahora vamos a continuar con nuestra historia de la compañía XYW ya que se convierte en una sociedad cotizada, y los desafíos a los que se enfrentan las hojas de calculo. 

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 '"EVOLUCIONANDO DESDE EXCEL" 

A XYZ le sigue yendo bien. Como parte de su estrategia de crecimiento tienen la intención de ampliar la gama de productos para incluir otros elementos complementarios, tales como lápices, reglas, borradores y tinta. El equipo directivo también planea la expansión a diferentes lugares en todo el país, incluyendo la capacidad de producción local. Esta expansión se logrará parcialmente mediante la adquisición, y financiándose al convertirse en una sociedad que cotiza en bolsa y por vender acciones en el mercado de bolsa local.

La planificación se ha convertido en un proceso más extenso que no sólo tiene que abarcar los nuevos productos y los lugares involucrados, sino que también debe proveer una estrategia clara y realista que comunique a los inversores “cómo” y “cuándo” se generará el retorno de la inversión. Como consecuencia, el proceso de planificación incluye todas las actividades de planificación descritas anteriormente, más: 

Complejidad de la planificación: Evolucionando desde Excel

Según las encuestas, Excel continúa siendo la herramienta más utilizada en las organizaciones para la planificación. Existen muchas razones por la que esto ocurre, desde el hecho de que todo el mundo tiene una copia, por lo que el software y el precio de uso es “gratuito”; es fácil de usar (al menos para hacer la configuración inicial); es muy flexible por lo que se puede configurar lo que se desee, incluyendo combinaciones de textos, fechas y números; y tiene algunas potentes funcionalidades de formato y creación de gráficos.

Pero como saben las organizaciones que utilizan Excel, en algún momento los sistemas construidos sobre esta herramienta, comienzan a fallar. Sin embargo, la preocupación de muchos es que las alternativas tienen también sus propios problemas - particularmente relacionadas con la facilidad de uso, la flexibilidad de los datos que puedan ser recogidos y el coste.

Entonces, ¿cómo deciden las organizaciones que herramienta utilizar? ¿En qué momento se ven obligados a cambiar sus sistemas de hojas de cálculo por una aplicación corporativa? y ¿es la solución compleja y de coste elevado? Estas son algunas de las preguntas que esperamos responder en este documento.

FP&A - STRATEGIC PLANNING CONFERENCE 2015

The execution of strategy has been at the top of the CEO’s agenda for many years and yet despite the investment in technology systems for planning, budgeting, reporting and analysis, as well as the introduction of performance management methodologies such as the Balanced Scorecard, the ability to execute is just hard to achieve.

Beneficios de la Planificación de Escenarios. Parte 4/4

En esta serie de artículos, estamos analizando la forma en que la planificación de escenarios puede ayudar a las organizaciones a elaborar planes y previsiones mejores y más ágiles. En nuestro último blog hemos cubierto lo que se debe examinar o buscar en una solución de planificación de escenarios. En este articulos - el último de esta serie - vamos a mostrar los beneficios de la planificación de escenarios.

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 '"PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS" 

Beneficios de la Planificación de Escenarios.

Royal Dutch / Shell ha utilizado la planificación de escenarios desde principios de 1970 para evaluar diferentes opciones estratégicas y citan esto como la principal razón de por qué han producido constantemente mejores previsiones del petróleo que otras grandes compañías petroleras. Según la publicación de "Planning Review" la compañía afirma que les ayudó a responder antes al exceso de capacidad en el negocio petrolero que sus competidores.

Los principales beneficios de la planificación de escenarios incluyen:

¿Qué examinar en una Solución de Planificación de Escenarios? 3/4

En esta serie de blogs estamos mostrando como la Planificación de Escenarios puede ayudar a las organizaciones a realizar mejores y más ágiles planes y previsiones.  En el último Blog mostramos cómo se construyen los modelos de planificación de escenarios. En este blog vamos a describir  lo que debe de buscar en una solución de planificación de escenarios.

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¿Qué examinar en una Solución de Planificación de Escenarios?

Para llevar a cabo una planificación de escenarios realistas se necesita el uso de tecnologías modernas de planificación. 

Los sistemas de planificación financieros se convirtieron por primera vez en corrientes en las décadas de 1970-80 cuando la informática fue más asequible y accesible. Se hizo inicialmente a través de soluciones especializadas centralizadas que eran compartidas como Comshare que ofrecían a los departamentos financieros soluciones de planificación simples de aprender pero potentes. Productos como FCS permitieron a los responsables de planificar a modelar su organización y ejecutar una serie de escenarios. Por ejemplo, el sistema podría ser configurado para variar el coste de los materiales para un rango de valores incrementales, y el resultado de cada escenario se guardaba para los futuros informes. Otras capacidades incluyen la “función de búsqueda de valor destino!” donde el modelo intentaría llegar a un valor total como el beneficio después de impuestos, mediante la variación de una serie de variables subyacentes, tales como precio y descuentos. 

Planificación de Escenarios 2/4: Diseño del Modelo para tomar mejores decisiones

En esta serie de blogs estamos mostrando como la Planificación de Escenarios puede ayudar a las organizaciones a realizar mejores planes y previsiones y más ágiles.  En el último Blog examinamos la diferencia entre la Planificación y el Forecast. En este blog mostraremos como se construyen los modelos.

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Planificación de escenarios: Lidiando con la incertidumbre

Planificación de Escenarios es un método de planificación que se basa en la suposición de que el futuro no se puede predecir con un cierto grado de exactitud, debido a las cosas que son desconocidas. Lo que hace es permitir a la dirección prever una serie aún más amplia de indicadores de la evolución del mercado y de las relaciones empresariales, a partir de los que las predicciones pueden ser evaluadas antes de tomar una decisión. También se puede utilizar para producir una serie de previsiones para diferentes, pero probables, entornos de negocios.

La planificación de escenarios comienza dividiendo el conocimiento del negocio en dos ámbitos generales:

Planificación de Escenarios 1/4: La clave para planes y previsiones más precisas

En esta serie de blogs vamos a mostrar cómo la Planificación de Escenarios puede ayudar a las organizaciones a elaborar planes y previsiones mejores y más ágiles. En este blog veremos las diferencias entre la planificación y la previsión.

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El problema con la previsión (forecast).

Antes de empezar, es importante tener en cuenta que el mundo de los negocios es complejo y, por lo tanto, no es fácil realizar predicciones o forecast. De hecho, podríamos afirmar que es imposible predecir con exactitud aunque a veces las organizaciones tienen 'suerte' con su predicción 'adivina'. Esto se debe a que el mundo de los negocios se ve afectada por una serie de sucesos incognoscibles (como acciones de la competencia, modas) e incontrolables (tales como el clima, los comentarios en los medios sociales), así como de ser impactado por el ‘feelings’ ilógico de los clientes que pueden cambiar rápidamente su criterio.

Para hacer frente a esto, lo único que una organización puede controlar realmente son las acciones que realiza, encuadrado con los recursos a su disposición, y la forma en que su mensaje es elaborado y luego entregado. No debe ser ninguna sorpresa que las previsiones tiene las mismas probabilidades de estar equivocadas o estar en lo cierto, pero eso no quiere decir que debemos de suprimirlas. Lejos de ello, creemos que las organizaciones deben hacer más, pero siempre entendiendo a lo que están destinados a lograr.

Las reglas no escritas del presupuesto - IV

En el último blog comente algunas de las reglas no escritas de los sistemas de presupuestación. Los sistemas de presupuestos deben ser más que máquinas de 'sumar/calcular'. Hay nuevas innovaciones en los sistemas que emergen  que animan a un nuevo enfoque del proceso presupuestario. Mientras que la mayoría de los sistemas disponibles soportan una visión tradicional del proceso presupuestario, estos nuevos sistemas están preparados para reescribir el modo que las organizaciones planifican de manera que les ayude a centrarse en la implantación y ejecución de la estrategia.

Estas funcionalidades incluyen: 

Las reglas no escritas del presupuesto - III

Continuando con nuestro blog sobre "las reglas no escritas en el presupuesto", hemos observado un conjunto similar de creencias que se aplican a los sistemas de presupuestación. Estas creencias a menudo influyen en la decisión sobre que herramientas se seleccionan y la manera en que se utilizan. Sin embargo, no sólo son estas reglas falsas sino que tienen el poder para ocultar el verdadero propósito del presupuesto, que es asegurar que las iniciativas estratégicas cuenten con suficientes recursos.

¿Cuántos de los siguientes reconoces? ¿O conoces otros?

Los sistemas basados en hojas de cálculo son baratos.

Las reglas no escritas del presupuesto II

En el último blog me he centrado en las "reglas no escritas del presupuesto. La superación de estas reglas no escritas es esencial para reducir los tiempos del ciclo presupuestario, la precisión en los pronósticos sea mejorada y el rendimiento optimizado.

Gracias a todos por vuestros comentarios y recomendaciones. La clave para superar y eliminar estas reglas “no escritas” es afrontarlas, primero admitiendo que existen y posteriormente haciendo un esfuerzo conjunto para anular su impacto. En nuestra experiencia este esfuerzo conlleva lo siguiente:

• Enfocar el presupuesto a los resultados estratégicos. Los presupuestos generalmente están enfocados en los objetivos financieros por departamentos. Aunque estos objetivos pueden ser “estratégicos”, la realidad es que son las acciones las que ejecutan la estrategia y el rol del presupuesto debe ser asegurar que esas acciones tengan suficientes recursos. Esto significa que el diseño del presupuesto y de los procesos deben estar relacionados a las iniciativas estratégicas y al cómo estas iniciativas influirán en los objetivos a corto y largo plazo. 

Las Reglas no escritas del Proceso Presupuestario - I

Leyendo un artículo de Dean Sorensen en Strategic Finance Magazine (Integrated Rolling Forecasts) y encontré una sección que aborda las reglas no escritas del proceso presupuestario ‘Unwritten rules of budgeting’, la manera en que las personas creen que deben actuar para que el presupuesto sea un éxito. 

Estas reglas generalmente son el resultado de una serie de creencias que mantiene la mayoría de las personas dentro de una organización, que incluye: 

• Nunca envíe el presupuesto real la primera vez y siempre infle los costes y elimine ingresos. La idea subyacente es que la asignación del presupuesto no es justa. Los presupuestos siempre serán “recortados” independientemente de si es razonable o exacto. 

• Siempre prometa poco y entregue más de lo esperado. La idea de fondo es que las organizaciones valoran a los héroes individuales y no el trabajo en equipo. 

Part 4 -¿Cómo diseñar un sistema analítico para toda la organización?

Este es el último de nuestra serie de blogs sobre analítica y flujo de trabajo.  En nuestro último blog analizamos los componentes de un sistema analítico de workflow o flujo de trabajo.  En este blog nos fijaremos en los aspectos de diseño de un sistema de análisis controlado por el workflow  y las cosas que deberíamos  buscar en una solución de software.

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Diseñanado el workflow

Diseñar un sistema analítico para toda la empresa que incorpora el workflow requiere un enfoque diferente a la forma en que los modelos analíticos están diseñados hoy en día. El punto de partida son los procesos de negocio de la organización que hemos cubierto en publicaciones anteriores. Nuestro documento 'Planificación Basada en Datos - Data Driven Planning' describe 7 modelos analíticos que cada organización necesita para gestionar el rendimiento y describe cómo estos relacionan la organización empresarial con la gestión de procesos. 

Con esto en mente, un sistema de analítica para toda la empresa debe centrarse en la eficacia y eficiencia de los procesos del negocio. El componente de workflow debe definir la interacción end-to-end entre los departamentos que proporcionan las capacidades principales que cubren la generación de ingresos; producción y entrega de productos y servicios; cómo se gestionan los clientes; y la forma en la cual se desarrollan nuevos productos y servicios. También debe cubrir cómo estos procesos de negocio “core” son apuntalados por otras funciones que incluyen típicamente IT, recursos humanos y finanzas. 

Part 3 Analitica empresarial & workflow: Componentes necesarios

Este es el tercero de la serie de blogs sobre analítica y workflow. En nuestro último blog hemos definido la diferencia entre un workflow real y lo que normalmente se entrega con las soluciones analíticas. En este blog analizaremos los componentes de workflow de sistema de analítica.

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1. Definición de la Tarea.

Uno de los pilares básicos de cualquier workflow o flujo de trabajo son las tareas que describen una acción a realizar. Esto podría ser la carga de los datos reales del mes pasado en el motor de análisis, o la generación de un informe para un usuario en particular. 

Las tareas se ensamblan en los procesos, que describen una secuencia completa de actividades, por ejemplo, carga de datos, comparar con el año pasado, calcular las diferencias, presentar los resultados, solicitar al usuario más información y así sucesivamente, donde cada uno puede activarse según un conjunto de reglas. Veremos esto enseguida, pero por ahora nos centraremos en el contenido de una tarea. 

Part 2 - Workflow vs. Menu systems

Este es el segundo de la serie de blogs sobre analítica y workflow. En nuestro último blog hemos definido el papel del workflow o flujo de trabajo en una solución analítica y por qué es esencial. En este blog analizaremos la diferencia entre un workflow real y lo que normalmente se entrega con las soluciones analíticas.

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Workflow vs menús

La mayoría de los sistemas analíticos actuales proporcionan un control mediante el uso de scripts y menús, y mediante un proceso de aprobación. Esto funciona cuando el workflow o flujo de trabajo es sencillo y donde las respuestas siguen un orden establecido.

Pero ¿qué sucede si el siguiente paso en un proceso es condicional? Por ejemplo, un análisis de la previsión de ventas que oscila entre 5-10% por debajo del presupuesto, es posible que quiera que el sistema analítico solicite al usuario un desglose más detallado. Pero si la variación es mayor que esto, entonces la respuesta puede ser desencadenar un nuevo re-plan para ese departamento en concreto.

Otro ejemplo es cuando se establecen los presupuestos. Aquí el presupuesto de ventas y marketing dependerá de cuándo se pueden producir los bienes, que a su vez depende del tamaño del presupuesto de ventas y marketing y la disponibilidad del personal. Este conjunto 'circular' de actividades puede necesitar un par de rondas antes de que pueda establecerse un presupuesto realista para todos los departamentos involucrados.

El siguiente "Gran Reto"en Analítica: workflow - parte 1

En esta serie de blogs describiremos lo que creemos que será el próximo "gran reto" en analítica – workflow.

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La necesidad de un workflow

Si alguien preguntara cuál es lo siguiente “más importante” en analítica, tendríamos que decir 'Workflow'. Ahora bien, podría no ser una respuesta obvia pero cuanto más ahondamos en el potencial de la analítica en una organización, más convencidos estamos de que los sistemas de analítica se ven obstaculizados por la falta de verdadero workflow o flujo de trabajo.

Explicaremos lo que queremos decir con esto más adelante, pero por ahora queremos reafirmar lo que un sistema analítico es. En nuestra último documento (que se puede descargar como un documento técnico aquí), se utilizó la definición que se encuentra en el diccionario de negocios on-line (www.businessdictionary.com): 

"Analítica a menudo implica estudiar más allá de datos históricos para investigar posibles tendencias, para analizar los efectos de ciertas decisiones o eventos, o para evaluar el rendimiento de un determinado medio dado o escenario. El objetivo de la analítica es mejorar el negocio adquiriendo conocimientos que pueden utilizarse para realizar mejoras o cambios." 

Primeros pasos con un sistema analítico avanzado. Parte 5

Este es el quinto y último blog de nuestra serie sobre analítica y cómo utilizarlo para gestionar el rendimiento empresarial. 

En el último blog mostramos un poco más detalladamente los modelos analíticos y la toma de decisiones que se describen en parte 3. En este blog, examinaremos las capacidades de una solución analítica moderna y cómo comenzar a utilizarlo.

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¿Qué debe buscar en un sistema analítico?

Como puede verse en esta serie de blogs, se requiere un número de modelos analíticos que se alimentan con datos de fuentes externas e internas, que luego deben combinarse para proporcionar a los usuarios una serie de análisis sobre diferentes temas. 

Esto requiere lo que nosotros nos referimos como un ' Data Driven Architecture' con capacidades totalmente integradas para:

• Modelar Negocios: Es necesario permitir varios modelos en diferentes formatos de datos que vincula recursos, la carga de trabajo y las actividades del negocio a los resultados. Sin embargo, el sistema debe permitir que estos modelos puedan interactuar unos con otros, para compartir y enviar los datos y metadatos entre modelos y sin embargo actuar como si se tratara de un sistema único de gestión. 

El sistema de modelización debe también soportar la configuración de reglas de negocio para simular relaciones, realizar un seguimiento de dónde se han producido cambios en el modelo, y ser capaz de acceder a cualquier dato desde cualquier modelo.

Modelos analíticos y de toma de decisiones en detalle – Part 4

Esta es la cuarta parte en nuestra serie de blogs sobre analítica y cómo utilizarlo para gestionar el rendimiento empresarial. 

En nuestro último blog mostramos los componentes de un sistema analítico. En este blog, vamos a ver en detalle los modelos analíticos y toma de decisiones que se describen en la parte 3.

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 Modelos Analíticos

Desde el resumen expuesto en la parte 3, los siguientes modelos se utilizan para recopilar y analizar el rendimiento empresarial.

Operational Activity Model (OAM) Modelo de Actividad Operativa

El modelo operacional de la actividad (OAM) analiza los procesos de negocio de la organización. Para ello almacena los datos, por departamento, por los recursos que cada uno utiliza, la cantidad de trabajo que realizan y los resultados que se generan. Esto permite analizar el rendimiento en términos de la relación entre recursos, carga de trabajo y salidas tanto ahora como en el pasado.

Componentes de una solución analítica - Parte 3

Este es el tercero de nuestra serie de blogs sobre la analítica y cómo utilizarlo para gestionar el rendimiento empresarial. En nuestro último blog nos fijamos en lo que se debe analizar en una organización y cómo. En este blog vamos a ver los componentes de un sistema analítico.

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Componentes de una solución analítica

La naturaleza crítica de volumen y tiempo de los datos disponibles en la actualidad requieren algún tipo de solución tecnológica para analizar y presentar los resultados. La carga de datos en un motor de cálculo es sólo parte de lo que se requiere.

Para obtener una mejor comprensión de lo que esto implica vale la pena volver a la finalidad de la analítica. Una buena definición puede encontrarse en el diccionario de negocios on-line (www.businessdictionary.com):

“Analytics often involves studying past historical data to research potential trends, to analyze the effects of certain decisions or events, or to evaluate the performance of a given tool or scenario. 

El rol de la analítica empresarial en la Gestión del Rendimiento - Parte 2

Este es el segundo de nuestra serie de blogs sobre analítica y cómo utilizarlo para gestionar el rendimiento empresarial. En nuestro último blog hemos definido que es analítica empresarial y por qué es un tema tan candente. En este blog vamos a ver, ¿qué se debe analizar y cómo?

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¿Qué se debe analizar?

Dado el volumen y la variedad de los datos que las organizaciones tienen disponibles, no es posible analizarlo todo sin perder un considerable tiempo y esfuerzo. Pero ¿por dónde empezar – y qué información necesitas antes de que la analítica pueda revelar algo de valor?

El mejor lugar para empezar es considerar la organización como una serie de áreas funcionales, cada uno de los cuales contribuye al rendimiento global.

Analítica Empresarial: Gestionando la historia del negocio

La analítica es uno de esos términos empresariales que parecen ser la última cura milagrosa para los gestores que desean mejorar el rendimiento empresarial. Pero como la mayoría de las tecnologías, la publicidad que realizan está muchas veces en el terreno de la ficción, que no puede cumplirse a menos que los gerentes primero entiendan cómo y cuándo se debe utilizar.

Ese es el tema de esta serie de blogs - cómo utilizar la analítica para gestionar el rendimiento organizativo. En este blog vamos a estudiar la definición de analítica empresarial y por qué es un tema tan candente.

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¿Qué es la analítica empresarial y por qué ahora?

La Analítica empresarial es generalmente aceptada como una ciencia que implica el análisis de los datos para revelar las tendencias o desarrollar conocimiento que se pueden utilizar para controlar o predecir resultados futuros.

En muchos sentidos, la analítica no es nada nuevo en tanto que tecnologías para el análisis de los datos existen desde hace 40 años. Las compañías de software como Comshare promovieron sistemas de soporte de decisión en la década de 1970 cuya finalidad era tomar datos y proporcionar a los usuarios finales la capacidad de manipular y resumir los datos de múltiples dimensiones de negocio. Estos sistemas incluyen capacidades predictivas basadas en el análisis estadístico, así como software 'agents' que buscan los datos y muestran las tendencias excepcionales para la atención de los usuarios, sin tener que indagar en los datos.

Sin embargo, tres factores están surgiendo dentro de la analítica que lo está haciendo un 'tema de actualidad' para el mundo de los negocios actual. Estos son:

1. Disponibilidad de los datos:

Bernard Marr de la Advanced Performance Institute, se refiere a la "complete datafication of our world”, que él cree que proporcionará " insights on everything ". En ningún otro momento en la historia las empresas han tenido tantos datos recogidos o disponibles a su alcance. Ya sea información sobre ventas, predicciones mercado o comentarios recibidos en los medios sociales, todas ofrecen materia prima en la que se pueden basar las decisiones. Bernard continua diciendo que "La analítica es algo que cualquier manager, líder o de hecho cualquier persona debe conocer. Es difícil pensar en cualquier aspecto de la vida que no se vea afectada por la analítica. "

2. Capacidades de la tecnología:

Las tecnologías analíticas han avanzado considerablemente en los últimos años. Capacidades avanzadas estaban normalmente restringidas al análisis de los números que se presentaban por el sistema como un bloque de datos. Los sistemas actuales incluyen el análisis del texto, capacidades predictivas que pueden mostrar las correlaciones entre distintos conjuntos de datos para producir pronósticos más precisos y procesamiento en tiempo real para que las decisiones pueden ser automatizadas y ejecutados en un instante. El soporte para 'Big Data' también significa que la cantidad de datos no es demasiado y puede abarcar una amplia variedad de formatos.

3. Accesibilidad:

Las capacidades analíticas ahora están integradas en todas las clases de sistemas, de Contabilidad a hojas de cálculo del usuario final, que normalmente se suministran como de bajo coste o gratis 'extra'. Ya no necesita comprar sistemas especializados para tener ventaja con las últimas novedades en análisis, mientras que la 'facilidad de uso' ha erradicado la necesidad de los usuarios de convertirse en expertos en estadística o datos científicos con el fin de aprovecharlas.

Por ejemplo, la edición de 2013 de Microsoft Excel ahora tiene un motor de base de datos columnar (PowerPivot) que puede manejar millones de filas o datos en memoria, lo que significa que todos los usuarios de Excel tiene más poder para analizar los datos del que fue posible en el pasado.

Sin embargo, estos tres factores exclusivamente no se traducen en beneficios para el negocio directamente. La Analítica es sólo una herramienta y como cualquier otra herramienta, puede ser valiosa y perjudicial. Valiosa en que cuando se aplica correctamente puede ayudar a las organizaciones descubrir cosas sobre la forma en que operan que pue de utilizarse para reducir los costos o aumentar las ventas. Perjudicial en que, si utiliza erróneamente, a lo mejor será un desperdicio de tiempo de la gestión, pero lo peor, puede conducir a las organizaciones a tomar las decisiones equivocadas.


En nuestro próximo blog, vamos a mostrar el papel de la analítica en la gestión del rendimiento que incluye lo que usted debe analizar y cómo.

Puede descargar el White Paper completo en castellano este enlace

Finanzas: Mejorar la implantación de la estrategia. Parte 3/3

Este es el último de los tres blogs sobre el tema del Despliegue de la Estrategia y la evolución del rol de la función de las Finanzas. Anteriormente me he fijado en la vinculación de los presupuestos a la estrategia y asegurando que las iniciativas estratégicas se están implantando según lo planificado. En este blog nos centraremos en la planificación continua y la ejecución.

Para más información  sobre como puede aplicarse este enfoque puede descargar nuestros documentos "Planificación Basada en Datos (Data Driven Planning)" y "Respaldando la ejecución de la estrategia".

El despliegue de la estrategia no es un evento de una sola vez, y no es algo que debe realizarse una vez al año. El despliegue de la estrategia es un evento continuo cuya implantación debe responder continuamente a un entorno cambiante. No tiene sentido continuar los negocios por un camino si debido a acontecimientos inesperados significa que ahora ya no vale la pena. Del mismo modo, no tiene sentido continuar con un presupuesto determinado o una iniciativa si es obvio que las cosas no van a funcionar como estaba previsto. Algo se tiene que cambiar si no queremos desperdiciar los recursos o perder oportunidades.